Guidelines for a Methodology to Support Value Chains for BioTrade Products: From the Selection of Products to the Development of Sector Strategies

Guidelines Methodology Support Chains BioTrade Products Selection Products Development Sector Strategies UNITED NATIONS York Geneva, 2009 ii views expressed volume authors necessarily reflect views United Nations Secretariat. designations employed presentation material imply expression opinion whatsoever part United Nations Secretariat legal status country, territory, city area, authorities, delimitation frontiers boundaries. Material publication freely quoted reprinted, acknowledgement requested, reference document number. copy publication quotation reprint UNCTAD secretariat. information UNCTAD’ BioTrade Initiative, check website: http://www.unctad.org/biotrade contact: biotrade@unctad.org UNITED NATIONS PUBLICATION Copyright © United Nations, 2009 rights reserved UNCTAD/DITC/BCC/2008/1 iii ACKNOWLEDGEMENTS Guidelines Methodology Support Chains BioTrade Products: Selection Products Development Sector Strategies1 prepared Marí Teresa Becerra.2 heart lies proposal developed UNCTAD’ BioTrade Initiative part BioTrade Facilitation Programme (BTFP). proposal validated improved based specific experiences Colombia, Costa Rica, Ecuador Peru, technical workshop held – participation range actors – Cartagena, Colombia, 2005. Chapters 1 2 developed report commissioned BioTrade Initiative BTFP, presented consultant Bert-Jan Ottens.3 report developed Methodology Market Analysis Development United Nations Food Agricultural Organization (FAO), results workshop implementation partners BTFP (Zimbabwe, 2002). Chapter 3 developed SHAPE methodology International Trade Centre UNCTAD/WTO (ITC) development sector strategies. methodology discussed BTFP partners adapted Lima meeting held 2004. publication benefited input support Lucas Assunçã, Rik Kutsch Lojenga, José André íaz, Jocelyn Ostolaza, Cristina Martínez, Luis Humberto ómez, Lorena Jaramillo Castro, Ana Carolina Benítez, Ana Sylvia Huertas, Lorena Guevara, Susan Bingi, Bert-Jan Ottens Marí Argüello. UNCTAD editorial graphic contributions publication: Marí Teresa Becerra (English translation), Alastair Green (English edition oversight design layout), Luz Ángela Ochoa Fonseca (design layout). financial support BioTrade Initiative United Nations Foundation Governments Netherlands, Norway Switzerland, Swiss State Secretariat Economic Affairs (SECO), gratefully acknowledged. 1 publication documents experiences accumulated Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Peru Uganda part UNCTAD’ BioTrade Initiative, supporting development chains BioTrade products leadership existing National BioTrade Programmes countries. document result -depth discussions partners UNCTAD BioTrade Initiative national, regional international level. 2 Marí Teresa Becerra, University Alicante, Spain, expert biodiversity management. 2004 2006, worked consultant UNCTAD’ BioTrade Initiative, supported development biodiversity-based sectors comply BioTrade Principles Criteria, chain approach. 3 Bert-Jan Ottens, Utrecht University ProFound – Advisers Development (Netherlands). Contents Preface 1 Introduction 3 Steps support chains 5 Step 1. Identification potential products BioTrade 7 1.1 List species products business potential 7 1.2 Grouping products identified sectors, subsectors product groups 9 1.3 Prioritizing product groups 9 Step 2. Selection chains supported 11 2.1 Structure selection matrixes 11 2.2 Analysis selection sectors supported 13 Step 3. Participant assessment selected chains 15 3.1 Collection existing information preparation assessment 16 3.2 Workshop put sector assessment 16 Step 4. Formulation sector strategy 25 4.1 Definition strategy (including strategic lines work) 25 4.2 Formulation strategy 26 4.3 Workshop validate strategy 27 Step 5. Implementation strategy 31 5.1 Role facilitator 31 5.2 Development activities 32 5.3 Consolidation guild sector association 32 5.4 Key points strategy 33 5.5 Monitoring evaluation system strategy 33 References 35 Annex 1. Timeline implementation steps support chain 37 Annex 2. Product selection matrix 38 Matrix trading marketing aspects 38 Matrix ecological aspects 40 Matrix socio-economic aspects 41 Matrix socio-technological aspects 42 Annex 3. Content suggested assessment 43 1 Preface BioTrade Facilitation Programme (BTFP) programme operates UNCTAD’ BioTrade Initiative. BTFP developed series guidelines advise beneficiary countries selecting strengthening BioTrade chains. guidelines adapted conditions priorities country. framework, important mind agreed definition BioTrade, BioTrade Principles Criteria guide selection product groups, companies sector activities. BioTrade BioTrade defined collection, production, transformation commercialization goods services derived native biodiversity, environmentally, socially economically sustainable. basic principles development BioTrade activities : Principle 1: Conservation biodiversity Principle 2: Sustainable biodiversity Principle 3: Fair equitable sharing benefits derived biodiversity Principle 4: Socio-economic sustainability (productive, financial market management) Principle 5: Compliance national international regulations Principle 6: Respect rights actors involved BioTrade activities Principle 7: Clarity land tenure, access natural resources knowledge information document number: UNCTAD/DITC/TED/2007/4 guidelines based experience BioTrade national programmes operating Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Peru Uganda support chains BioTrade products. , complemented -depth discussions partners UNCTAD BioTrade. document discusses tools UNCTAD’ BioTrade Initiative – collaboration UNCTAD’ national international partners – support beneficiary countries. BioTrade Facilitation Programme BioTrade Facilitation Programme (BTFP) run UNCTAD BioTrade Initiative International Trade Centre ( ITC – joint agency UNCTAD World Trade Organization). BTFP set facilitate sustainable trade products services derived biodiversity, making collaboration links promote sustainable management biological resources, development products, added processing marketing. BTFP works number alliances national international partners responsible aspects promoting international trade BioTrade products. UNCTAD developed activities BTFP: - Facilitating access organizations’ services ( -accessible partners companies), coordination services; - Providing expert services beneficiary countries; - Generating demand-oriented market information, easier decisions; - Developing methodological approaches, good practices guidelines; - Facilitating exchange experiences partners. 2 examples product groups selected BioTrade beneficiary countries, 2005: Bolivia: Crocodile meat skin; ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries. Colombia: Natural ingredients cosmetics pharmaceutical industries; flowers foliage. Ecuador: Ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries; “Arriba” variety cocoa. Peru: Ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries; fish ornamental consumption. Uganda: Ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries; ecotourism; wild fauna. Viet Nam: Ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries. Southern Africa (PhytoTrade Africa: Botswana, Malawi, Mozambique, Namibia, South Africa, Swaziland, Zambia Zimbabwe): Ingredients food, cosmetics pharmaceutical industries. 3 Introduction term “ chain” refers coordinated relationships actors involved indirectly productive activity, aim product service supply source customer. chain involves alliances producers, processors, distributors, traders, regulatory support institutions, common starting point understanding market demand products services. set joint vision identify mutual work cooperatively achieve goals. share risks benefits, invest time, energy resources realizing goals. framework BioTrade activities, chain analysis approach sector support . starts establishing collaborative mindset, identifies , limitations, strengths, develop strategies promote sustainable trade products derived biodiversity. implementation strategies helps increase competitiveness sector, facilitate coordination actors, bring environmental, social economic benefits. document presents methodology set UNCTAD’ BioTrade Initiative, aimed supporting consolidating chains BioTrade products, destined international markets. application methodology based principles: participatory process actors – productive institutional – involved. support chains involves environmental, social economic objectives, accordance BioTrade Principles Criteria, analyzed technological criteria essential market entry. process focuses market demand sector’ potential enter markets. Strategy development based concrete goals export, strengthening process entering markets short medium terms. flexible process adapted specific conditions country. guidelines describe step supporting chains, identification selection products development implementation strategies, including activities required companies activities suggested , sector operate . 5 Steps support chains methodology offers reference framework starts identifying selecting BioTrade sectors business potential nationwide. continues implementation sector strategies geared promoting international trade BioTrade products. process developed logical sequence enables analysis existing information productive chains selected sectors. offers guidelines development specific strategies support growth sector. procedure selecting supporting chains BioTrade products involves basic steps: Step 1. Identification sectors potential: Identifying species products potential national level. Step 2. Selection chains supported: Selecting chains supported based environmental, biological, social, political, economic market criteria, technological infrastructure criteria. Step 3. Participant assessment chain: Characterization actors chain; identifying problems accessing current potential markets, finding solutions problems. Step 4. Formulation sector strategy: Designing strategy prioritizes concrete actions development sector, identifying responsible actions detailing resources needed. Step 5. Implementation strategy: Carrying plans actions develop sector, develop access target markets. steps consists activities lead achievement solid results, spirit working (fig. 1). table annex 1 defines average time - mentioned steps . 6 Figure 1. Diagram support process chains BioTrade products Identification sectors potential Participatory assessment chain Formulation sector strategy Implementation Selection chains Participation chain actors List products services Mapping Prioritizing solutions Selection matrixes Gathering information Strategic lines work Formulating work plan activities GAP analysis Strategic analysis Implementation strategy Product groups Prioritizing Analysis problems solutions Validation strategy 7 Step 1. Identification potential products BioTrade stage research gathers information existing BioTrade products business potential country regions interest. Objectives Identify relevant products country BioTrade potential. Prioritize product groups productive chains supported programme. Expected outcomes Formulation list species products derived . Identification product groups potential BioTrade. Selection priority product groups, basic principles. Development step implemented basic stages. modify stages, quantity existing information identify species products nationwide business potential. 1.1. Draw list species products business potential national international market. ( list species national level, regions interest.) 1.2. Group products sectors, subsectors product groups. 1.3. Prioritize chains possibility supported. 1.1 List species products business potential stage research gathers information existing BioTrade products business potential country regions interest. Drawing list species responsibility partners national level. result stage list species products derived , basic information give general overview production potential group products. list based sources export registers, companies project databases, information generated public sector, diagnoses BioTrade national programmes, research carried -governmental organizations research bodies. sources activities, , drawing list: Reviewing secondary sources information; Interviews institutions -governmental organizations supported development companies matters related BioTrade; Interviews academic bodies studied promising biodiversity resources; 8 Registry CITES (Convention International Trade Endangered Species Wild Fauna Flora)-listed species marketed country; Registry illegally trafficked species; Workshops chain actors, discuss species selected BioTrade potential; Existing databases created programmes similar objectives. order carry steps, general information product , location, abundance, current market, data. Additional information product species derived entered , shown table 1. , point detail companies producing product question, markets. , relevant information potential supply BioTrade products. decisions guide chain’ work plan. Table 1. list potential products BioTrade Product Species1 Location Supply Current market / Potential market Relevant regulation Production system Dragon’ Blood extractive bleeding Croton lechleri Amazon Abundant Local / National Management plan required Extraction Chocho flour Lupinus sp. Mountains Scarce Local / National international Crop, semi- industrial Crocodile leather Caiman cocodrilos Coast Abundant International / International CITES-listed species Breeding captivity Crocodile meat Caiman cocodrilos Coast Abundant -existent / National international CITES-listed species Breeding captivity 1 Ideally, list include BioTrade products, accordance definition adopted UNCTAD. list products idea potential offer country promote BioTrade products. exhaustive, require collection detailed data precise assessment. precise information BioTrade products unavailable / costly obtain, lists organized product groups. Bearing mind progress sector knowledge experience exists sector, products selected greatest market potential positive impact sustainable biodiversity conservation ( step 2). information differentiated innovative elements add BioTrade products incorporated. 9 1.2 Grouping products identified sectors, subsectors product groups ensure good prospects marketplace, products grouped markets possibly positioned. product groups identified include: - Productive sectors: wide market segments specific product included, , natural ingredients, ornamental fish, ecotourism, . important remember species belong sectors, depending product . , leaves bark plant important natural ingredients sector, fruit equal importance food sector. - Subsectors product groups: -divisions sector, categorized application product market segment. , medicinal aromatic plants sector, products pharmaceutical, cosmetic food applications. applications subsector group. , noted subsector species products, account size production actors involved, .. Crocodile (Caiman yacare) – meat skin; Cacao (Theobroma cacao) – cocoa butter, cocoa beans. Table 2 shows examples products derived species identified list. relevant market segment defined. Table 2. Grouping products derived listed potential species Product Species Sector Subsector Dragon’ Blood extractive bleeding Croton lechleri Natural ingredients Food industry, pharmaceutical industry Chocho flour Lupinus sp. Natural ingredients Food industry Crocodile leather Caiman crocodilus Fur trade Exotic leather Crocodile meat Caiman crocodilus Meats Food industry cases, actors involved product groups. , actors produce natural ingredients cosmetic industry produce ingredients food industry, put group: “ingredients cosmetic food industries”. 1.3 Prioritizing product groups product groups potential sectors identified, relevance supported programme selected. Based , sectors product groups analyzed step. ( step 2.) Prioritization exhaustive process; systematic pre- selecting product groups BioTrade objectives. purpose ensure prioritized species meet essential BioTrade criteria country, meet priorities previously defined institutions interested supporting chain. order grant priority product groups, important establish criteria analysis aspects relevant BioTrade carried , impact biodiversity conservation, generation benefits local communities, market potential. order meet BioTrade 10 criteria principles, recommended product groups analyzed basis criteria: Possibility native species strategic ecosystems; Supply capacity products; Market potential; Generation socio-economic benefits; Number companies (determining enter supported, order consolidate chain). 11 Step 2. Selection chains supported selection products basis analysis set specific criteria specific areas: market economics, environment biodiversity, social political aspects, technology infrastructure. Objective select, systematic , chains (product groups sectors) supported. Expected outcomes Selection chains receive support. Development selection products basis analysis set specific criteria specific areas: market economics, environment biodiversity, social political aspects, technology infrastructure. Analysis carried participatory process involves important actors experts pre-selected chains. Matrix-based guidelines provide systematic framework guide decision- making, selecting chain. exercise exhaustive. matrixes planned relies opinion experts actors involved development chain, workshops, meetings interviews. 2.1 Structure selection matrixes Selection carried matrixes developed UNCTAD’ BioTrade Initiative BTFP (annex 2), include criteria applicable kinds sectors. Table 3 shows sections matrixes , general structure. 12 Table 3. Matrixes selection product groups, chains supported. Economy market (trading marketing aspects) Criteria Scale Score Explanation Markers Quantity quality information existing market Sufficient/reliable Inadequate/imprecise -existent/ unreliable 2 1 0 information market predict demand accurately. Existing market information offer approximations demand. insufficient information predict demand. provide (additional) market information Subtotal Environment biodiversity (ecological aspects) Criteria Scale Score Explanation Markers Abundance state conservation species constitute source raw material Abundant/good state conservation Sufficient/uncertain state conservation threat 2 1 0 source species product abundant ecological threat. source species abundant supply demand, clear mechanisms secure conservation long term. source species product scarce; risk local extinction, reliable information determine state conservation. unreliable insufficient information answer questions, information generated responsible Subtotal Social political aspects (socio-economic aspects) Criteria Scale Score Explanation Markers Suitability production small entrepreneurs local communities suitable Moderately suitable Unsuitable 2 1 0 Preferably, raw materials sourced small companies’ local communities’ productive systems. Raw materials produced small companies local communities, encounter difficulties productive system. Raw materials principally supplied large companies private sector. difficulties overcome , support responsibility Subtotal Technological infrastructure (socio-technological aspects) Criteria Scale Score Explanation Markers Technological requirements improving processes Moderate High 2 1 0 technology required simple locally. technology required complex, locally short term. technology required inaccessible. technology , accessed support responsibility SUBTOTAL GRAND TOTAL RANKS 13 selection matrixes designed facilitate systematic analysis number criteria determine international market access pre-selected product groups. table 3, matrixes columns: Criteria: column, aspects evaluating measuring chain defined. matrix approximately 10 criteria, evaluate potential product group area analysis. Scale score: scale score rate extent criterion left-hand column applies. scale expressed -numerical values, , medium, high, scarce, moderate abundant. score, hand, represents findings scale numerical values ranging 0 2. (0) refers scale. important account fact score (0) means warning. result analyzed detail, cases, signal important limiting factor market entry product groups selected. Explanation: column describes interpret score comment “scale” column. Markers: considered qualitative, origin score define specific aspects criterion analyzed, location existing information, activities monitoring opportunities collaboration important institutions. information experts actors participating matrix analysis valuable guide information-gathering identify actors involved steps (.. carrying sector assessment creating strategy). 2.2 Analysis selection sectors supported process selecting product groups starts filling matrixes developed. process begins, recommended criteria applicable pre-selected product groups, , modifications. good matrix analysis identify experts actors product chain pre-selected product groups. variety actors experience areas, research, marketing, production, policies regulations relating product export, . identifying support sources, specific workshops organized analyze pre- selected product groups . step carrying matrix analysis develop marking process involve experience knowledge actors . experience knowledge obtained means open workshops actors, small experts’ workshops, expert team works individually. possibilities chosen strategy involves actors, important ensure participate knowledge environmental, economic, social technological aspects. teamwork activity exchange knowledge actors. information “Markers” column important. information prove identifying range aspects, missing information, sources information, institutions contacted. broad bases formulate sector assessment, move steps. result process matrix product group, average scores defined criteria. Based scores, analysis advantages disadvantages 14 product group analysis area . facilitates selection product groups greatest potential chance supported. analysis initial identification weaknesses sector consideration, act guide focus assessment contributing generating missing information. Selection depends sum scores, strategic criteria account based expected outcomes (.. capacity generate exports, possibility generating impact conservation biodiversity, existing support sector, ). variables considered time selection : - Capacity productive sector: supply capacity, production volume management volume; - Capacity obtain external resources finance sector development activities; - Interested companies; - Existing market information; - Critical mass private sector actors; - Willingness actors work ; - Existing support service suppliers (access resources, research services related product); - initiatives place; - Existence leader organization() consolidate process; - Existing support resources, potential access support. 15 Step 3. Participant assessment selected chains process develop assessment guarantee participation involved actors. Paperwork account writing document, importantly, implementation chain analysis workshops main activity developed assessment. Objectives develop holistic vision, based implementation participatory process. facilitate exchange information actors explicit , indicating integral part chain common market goals. define role actors reach target market. analyze problems solutions based requirements target market. prioritize solutions analyze alliances reach market goals. Results actors chain work identify problems solutions. chain assessment – includes mapping identification entry markets. selection priority actions achieved. priority actions developed actors chain achieve growth sector. Development assessment prepared results activities: - Compilation existing information product groups actors constitute . - Analysis problems chain solutions problems, workshops involve representatives actors chain. assessment tool information state chain facilitates discussion problems solutions, involving representatives actors chain. content suggested sector assessment annex 3. sector assessments - offer clear view current situation sector. - provide elements design support strategies courses action BioTrade National Programmes follow. - Information motivates key partners involved chain support. - verification validation, participation actors involved. - promote participant analysis hurdles market entry. 16 3.1 Collection existing information preparation assessment assessment based existing information topics, markets, resources, transformation technologies. acquisition information carried sourcing existing information, interviews experts workshops actors. selection matrixes obtained step 2 valuable resource searching information prepare assessment. , institutions identified selection matrixes contacted sources specific information, work / gradually link development sector strategy. Part information considered data collection presented table 4. table divided areas, order process complementary results selection matrixes. Table 4. Information development BioTrade sector assessment Economy market Environment biodiversity Supply Demand Quality requirements Costs Means financing Access market information Availability raw materials exploitation Sustainable raw materials Impact productive processes Practices conservation biodiversity Social political aspects Technology infrastructure Benefits generated Employment Company organization Legislation Taxes Institutional support Capacity place market entry Adequate infrastructure production marketing Adequate technology Technical support initial collection information enables identification gaps planning activities obtaining missing information. 3.2 Workshop put sector assessment important activity writing assessment holding workshops experts chain. actors provide information problems exist chain, advise solutions. importance workshop rests facilitate exchange information actors promote development holistic view chain. objectives workshops : - identify actors chain; - analyze problems exist chain; - analyze possibilities requirements target market() identify sector’ main weaknesses relation reaching goals existing markets; - prioritize solutions activities actors carry . 17 Figure 2. Preparation organization workshop Preparation organization workshop hosting workshop chain analysis, considered: • spacious room, charts displaying results exercises hung wall. room big chairs moved , work groups formed easily. • supply teaching materials participants, index cards, felt tip pens colors, colored paper. • Collecting information requirements national international demand, facilitate entry actors working chain target markets. event, beneficial market expert presentation product’ distribution channels requirements existing markets. • Organizing agenda sets implementation proposed activities carried session. • Preparing list participants , consulting experts company experts chain . important guarantee presence important actors (.. export companies, processors, producers, authorities, academic institutions, service providers, donors) give prominence . Inviting maximum 40 people, divided groups 8 10 people. higher number actors identified, possibility carrying workshops considered, , dividing regions. , essential ensure workshop, stage chain represented. advisable, , carry workshop producers participants. • Defining suitable dividing participants work groups; groups mixed – involving chain actors. Development workshop achieve objectives, workshop chain analysis includes series activities based elements International Trade Centre (ITC) chains methodology (2004),4 mapping actors involved chain primary production final product marketing; good practices analysis based market entry requirements; analysis solutions problems identified; prioritizing solutions. description activities presented . 4 International Trade Centre. 2004. SHAPE, Develop sector strategy: Sector strategy development. Workbook Version 4.0. 18 1. Mapping: consists identifying actors chain role fulfil productive cycle, production product marketing trading target market, defining actors interactions . analysis strengths weaknesses actors sector. Figure 3 shows chain map. Figure 3. map actors processes chain indigo product group analyzed includes variety products, advisable group draw map based analysis products. results group discussed plenary session, generic map represent chain drawn. Mapping participatory exercise actors identify points: . Definition flow processes actors involved: activity participants identification process raw materials reach consumer. Recreating activity recommended, starting consumer ( market) raw materials. organize information, process group actors number – “” (1) representing consumer. map chain, choose color index cards, moved . . Identification problems chain: Obstacles chain, point production consumer, based flow processes identified. point, important highlight strengths actor, facilitate solutions. shortcomings identified written index card, front actor faces obstacle. , choose color cards problems easily differentiated map. . Description time variable costs: Based flow processes, execution time activities processes developed, time frame carried (bearing mind seasons), subject discussions participants. addition, approximate cost process unit defined volume entails determined. costs analysis , postponed date time limited actors uncomfortable discussing topic. 19 2. GAP analysis: GAP analysis, actors analyze market identify urgency improvements productive processes order reach markets. exercise based information requirements existing markets (national international), target market mind. , preparation workshop, list market entry requirements drawn . list helps GAP analysis, facilitates assessment chain order meet requirements. GAP analysis, actors chain evaluate capacity enter market, identify weaknesses, identify gaps current capacity required target market. facilitate exercise, -column matrix prepared workshop. column target market’ entry requirements, column extent requirements fulfilled, scale 1 5 ( -columns). , 1 lowest score 5 highest. starting, define kind product GAP analysis . generally difficult carry analysis natural ingredients, , species product group studied – , aromatic plants. , working group analyzes species results discussed plenary. product analyzed defined, requirement target market identified valued. , requirement “organic certification” studied, members group ascertain restrictive generalized requirement, product sold . conclusion “organic certification” scores 4, due fact restrictive requirement present, worth obtaining certification event future restrictions product. circle () column 4, “organic certification” requirement. discussing current market requirements, companies’ capacity meet requirements studied. “organic certification” requirement mentioned , members group discuss : number certified companies region; level knowledge certification; potential certifying production short term; related aspects. group conclude degree fulfillment scores 3, companies certified, high percentage production potential obtaining certification short term. case, result cross () column 3, “organic certification” requirement. exercise carried market requirement identified, line drawn connect crosses () line connect circles (). area lines represents “gap” current capacities market requirements. area lines shaded, allowing members group visualize results GAP analysis ( table 5). 20 Table 5. GAP analysis chain crocodile leather; market requirement issue identified marked “” current capacity chain marked “”. shaded area represents gap (GAP). Marks Market requirements 1 2 3 4 5 Product documentation Volume Quality certification (BPM, ISO) Monographs documents gap market requirements current capacity discussed, order define goals improve conditions market entry. phase, solutions identified. results work groups presented debated plenary session, order define matrix chain analysis. Figure 4 shows examples results exercise. general GAP analysis results map actors identification problems. Figure 4. GAP analysis market requirements ( line) analyzed relation current situation processes (left line). 3. Identification solutions: solutions assessed based results GAP analysis identification problems, defined previous activities. analysis begins, facilitator participants review results GAP analysis problems identified, ensuring problems obstacles related gaps GAP analysis. aim participants acknowledge large number problems related chain correspond fulfillment market requirement. identification chain actors share problem. problems related identified GAP analysis, numbered poster include fields: GAP 21 - Problems: problems identified map actors. ( mapping cards numbered rewritten, avoid moving ). - : written cards color. - Solution 1 - Solution 2 - Institutions involved - Leader maximum reasons ( ) analyzed problem identified, / chain insufficient capacity overcome problem. written index cards, color problems. exercise generate list , basis feasible solutions analyzed (maximum: ). recommended write solution separate index card, color problems . cards ‘solution 1’ ‘solution 2’ columns table. analysis identifies actors provide support collaborate implement solutions identified. governmental -governmental institutions, companies, producer organizations, research institutions, . purpose identify considered implementing solutions identified. problems , institutions written index cards colors previously. institutions involved identified, organization chosen lead process. selection result analyzing institution’ willingness capacity motivate support work implementation solutions. future, leader act adviser / facilitator activities, framework sector strategy. Figure 5 shows analysis , solutions actors. Figure 5. solutions analysis resulting identified GAP. 22 Urgency addition, tables considered sum exercise: Author: Lorena Jaramillo (UNCTAD) 4. Prioritize solutions: solutions defined, classified urgency short-term implementation. , matrix priorities , combining importance urgency solution. shown table 6. Table 6. priority actions chain crocodile leather Year 1 Year 2 Year 3 High Define roles institutional functions. Design control registers system. Support programmes sector, adaptive management framework. Medium Define system manage, monitor control existing populations. Allocation quotas shares. Disseminate, train provide technical assistance programmes. Agreements related technical assistance technology transfer programmes. Prepare operational plan 3 years, budget. Strengthen coordination channels actors authorities. Establish agreements contracts relevant actors. Im po rt ce aaa bbb, ccc, ddd aaa, ccc, eee aaa, bbb, ccc, eee, xxx 2 1 3 4 5 Problems / 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss Market requirement xfdaa xxfdaa xxxxfdaa xfeaxfdaa 1. xsss 2. xxxss Mapping consumer Importer Exporter Processor Producer os ti fra pe ta ge al ue ha Problem Strength 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss Solutions Solution 1 Solution 2 Institutions involved Leader 23 solutions selected fixed time span ( , years) importance actions classified high, medium . activity highest priority implemented year 1 preference work plan; activities proposed years 2 3, importance. important consideration activities prioritized based assumption insufficient funds implementation. prioritize solutions processed short term, supported actors’ existing capacities. Finally, assigning priorities activities/solutions identified, path proposed. actions implies objectives, steps activities expected outcomes systematically developed active participation involved. crucial preparing sector strategy. 25 Step 4. Formulation sector strategy strategy consistent real support institutions investment capacity productive actors implement . 4.1 Definition strategy (including strategic lines work) Based solutions prioritized recommendations obtained assessment, specific tasks meet market entry targets identified. , solutions chosen implemented short term based availability economic resources, institutional interest actors’ commitment. activities related medium- long-term solutions analyzed, account support resources required development. defining short-term activities, recommended address resources ( -kind financial) implementation, discuss relevant institutions. strategy consistent real support institutions investment capacity productive actors implement . lines work addressed strategy objective agreement likelihood implementing strategy short medium term, , account funds support, cooperation commitment actors. key points design strategy : - real concrete actions feasible; - identify leaders responsibility facilitating implementation strategy; - ensure availability financial resources activities defined; - involve private sector participatory manner, balanced participation exists companies institutions; Objective prepare sector strategy defines activities required meet market entry goals, defined actors. Results chain’ strategic plan validated agreed actors. Human financial resources identified, order start developing chain’ strategic plan. Methodology 4.1 Definition strategy (including lines work) 4.2 Formulation strategy 4.3 Validation strategy 26 - highlight points interest actors involved stage chain; - identify political support; - define specific commitments actors identified mapping exercise; - define strategy position private sector; - propose monitoring evaluation system. 4.2 Formulation strategy Based results obtained assessment, small group people charge creating proposal strategy validated participants. include plan feasible activities develop sector, capable addressing identified assessment workshop. essential plan time frame, identify clear activities responsible implementing , include required budget details support required external organizations, shown table 7. Table 7. strategy crocodile chain YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 OBJECTIVES RESULTS RESPONSIBLE REQUIRED SUPPORT BUDGET 1 2 3 1 2 3 1 Annual operation plans developed Coordinating group US$ Precise institutional roles defined Coordinating group Monitoring evaluation system designed Coordinating group Enterprise incubators support entities business development Budgets defined Coordinating management groups 1. develop system planning, monitoring evaluating medium term. Financial resources allocated Coordinating management groups Ministries, environmental authorities development promotion entities population’ inventory methodology monitoring system developed Environmental authorities, universities research centers Information register system developed linked cross control system Inventory existing population developed (census) Quotas shares allocation plan developed 2. establish methodological basis population’ inventory, monitoring system, allocation quotas shares. Training programme implemented Environmental authorities, universities research centers, collectors brokers Assistance field data collection 27 account chain map stages, actors grouped series activities meet market entry requirements. develop strategies promote participation actors - Actors involved preparation assessment identification problems. - Guilds business associations lead building strategy. - Strategy design requires facilitator, ensure active participation relevant actors. - facilitator promote individual discussions actors, identify leaders, real commitment involved. - strategy validated involved (productive actors institutions) identified assessment workshop(). recommended designing strategy, activities company level considered, related sector. instance, intervention levels defined: - Activities company level: chains supported UNCTAD BioTrade, group companies exporting , potential exporting short term ( period exceeding year) selected. companies identify export goals (species, products, quantities, / target market) required meet goals. information, work plan designed goals include international market entry requirements, promote growth actors involved chain. examples activities beginning certification processes, research development products. - Activities related sector: general, aim consolidating chain actors involved. Examples activities include quality assurance programmes raw materials, development technical standards, presentation legislation proposals facilitate trade. development sector activities depends existence interested guild business association positioned implement strategy. reason, strategy include steps required consolidating guild, analysis suitable organizational structure scope. 4.3 Workshop validate strategy workshop held chain actors validate activity plan proposal, order identify priority actions define commitments. preparation workshop, discussions institutions relevant actors held validate suggested activities analyze feasibility implementing , view time constraints resources . objectives workshop : validate final results assessment; validate action points activities proposed strategy; establish commitments key actors group actors development proposed activities; define work groups carry activities long short term. 28 Issues define strategic lines work, determine procedures responsibilities actor, resources (short- medium-term) time scales facilitate decision-making creation working groups. identify responsible institutions/persons beneficiaries activity, order empowerment implement plans agreed put practice vision brought chain existence. group productive actors actors share similar market objectives, establish strategic alliances work cooperation. identify common activities required accessing markets general. process generating trust chain actors slow, simple transparent activities carried . results obtained, complexity activities increased. beginning process, actors involved clear understanding vision brought chain existence, responsibilities chain, benefits obtain system evaluating results achieved. strategy document guides discussions, cooperation agreements, consolidation actors relations ( relationships ). evaluated improved progress limitations light implementation. chart sample natural ingredients sector strategy, developed Colombia. Table 8. Strategy natural ingredients sector Colombia OBJECTIVE facilitate consolidate development natural ingredients chain pharmaceutical cosmetics industries Colombia, increase exports criteria economic, environmental, social technological sustainability. PRECONDITION account fact programme developed support organizations promote regulate sustainable natural resources, companies receive support commit adopting economic, environmental social criteria defined BioTrade Initiative. STRATEGY strategy developed complementary phases: ) short-term strategy, developed 2003 2004, support companies involved CBI programme, specific activities foster consolidation sector general; ii) medium- long-term strategy, include broader sector development plan developed phase, implemented 2005 2007. 29 OVERALL OBJECTIVE SPECIFIC OBJECTIVES ACTIVITIES EXPECTED OUTCOMES INDICATORS RESPONSIBLE FINANCIAL SOURCES PERIOD Results achieved (January July 2004) Develop management plans producers suppliers raw materials, companies involved EDP. Management plans raw materials producers company suppliers. (Supply) Number management plans developed; percentage companies EDP implementing plans. BioTrade Colombia Consultant: $5,000 GEF (Global Environ- mental Facility) Dec. 2003 Apr. 2004 companies finished management plans: Asprome, Morenos ., Medick Labfarve. companies EDP starting design management plans CBI. train entrepreneurs suppliers imple- mentation Good Agricultural Practices (GAP). Entrepreneurs suppliers EDP participating training GAP- implemen- tation workshops. Number enterprises suppliers trained GAP. BioTrade Colombia Consultant: $3,000 GEF BTFP ( phase) Dec. 2003 training workshop developed laboratories suppliers medicinal plants. 7 laboratories 15 suppliers trained Good Agricultural Collection Practices (GACP) quality assurance. 1. Technical, productive, technological, legal commercial consolidation companies part Export Development Programme (EDP). 1.1 Consolidation producers raw materials. Design implement plan organize production local suppliers. Plans designed implemented suppliers chain. Number enterprises producer groups implementing plans. BioTrade Colombia USD 15,000 BTFP GACP training, companies suppliers developed joint work plans quality assurance raw materials. companies implementing plans. 31 Step 5. Implementation strategy strategy calls identification actor, small group actors, speed implementation activities planned monitor development. 5.1 Role facilitator strategy calls identification actor, small group actors, speed implementation activities planned monitor development. facilitator holistic approach process, role actors involved. recommended facilitators participate development initial assessment. private sector organization assume responsibilities implementation, strengthened, develop role guild leader leader sector, receive recognition nationwide. organization, actors start organizational process appoint facilitator body process. BioTrade Initiative experience, implementation strategy facilitated BioTrade national programmes; , facilitation transferred gradually beneficiaries, .. private sector organizations. role facilitator include responsibilities: - Preparing technical documents ( data systematization evaluation); - Defining work plans short term development activities; - Coordinating work support institutions; Objective carry activities prioritized strategy strengthen actors involved implementation strategy Results facilitator (chosen actors) guides activities, accordance established strategy. Evaluation adaptation strategy, progress limitations encountered implementation. Methodology 1. Identify facilitator 2. Implement strategy 3. Consolidate sector support beneficiary companies 4. Define monitoring evaluation system 32 - Encouraging development activities defined strategy, ensuring actors receive equal benefit; - Monitoring work plans, evaluating processes results; - Identifying additional support; - Publicizing actions carried part strategy, increasing visibility guild nationwide; - Ensuring information-sharing actors. 5.2 Development activities line strategy, specific work plans developed meet objectives, including priorities identified assessment consolidated market entry requirements. strategy requires coordinated actions actual beneficiaries. Workshops activities – positive concrete results – important foster trust development cooperative supportive relationships actors, encourages creation complex alliances. processes explicit work plan, good idea assimilate parallel objectives, highlight part consolidation chain actors. transparency holistic approach fundamental evaluation work plan , , adaptation strategy. hand, secure availability resources future activities. context, development organizations investors identified issues fulfillment goals, empowerment local actors, clear strategy concrete results, support efficient facilitator, crucial starting negotiations support. 5.3 Consolidation guild sector association long activities related companies sector carried show good consolidation results, additional partners initiatives included process. activities require large degree external support, technical, political, financial. reason guilds, associations companies, facilitate activities. occasions, growth sector include compromise actors curtailment benefits, interest consolidating participants chain. process easy handle positive results, obtaining benefits future expected. case actors common vision approach. principle applies training activities actors greater knowledge / experience areas. Consolidation guild implies process mutual cooperation includes sharing knowledge technologies, . actors chain’ stages production receive support beginning activities. , analysis importance supporting export companies chain dynamic give international market access. result, logical sequence strengthen guild focus (parallel) stages, geared fulfilling export goals short term, time, ensuring improvement supply future. Strengthening export capacity companies ready ready give incentive actors. 33 5.4 Key points strategy initial assessment strategy-formulating process establish main action points facilitate access international markets. , aspects considered: - Promoting relationships companies. Clear concrete advantages part guild identified. Examples include solving common legal problems opportunity participating joint business ventures; - Strengthening developing high-quality entrepreneurial skills market entry technical assistance; - Promoting buyer–seller meetings, order generate additional business opportunities; - Working – buyers suppliers – avoid efforts isolation; - Providing accessing information service providers support initiative; - Linking stages chains, order identify gaps address ; - Identifying guild works public–private partnership, implementation guided facilitator; - Strengthening capacity service providers; - Focusing export plans products, including cost. Ecuador, priority activities agreed actors: - Workshops start development concrete activities based solid implementation plans; - Companies delegate functions people represent commitments; - combination capacity-building information dissemination workshops; - Involving service providers local level support strategy; - Involving companies suppliers, participate chain. 5.5 Monitoring evaluation system strategy actors chain information strategy-implementation process offer clear perspective objectives planned. , timely decisions , adequate prompt adjustments . monitoring evaluation system source information – tool actors learn process shows results potential partners investors. strategy’ objective expected outcomes, measurable results indicator defined information assesses degree strategy implemented. Examples indicators include signed collaboration agreements, workshop proceedings, proposals request funding, development training programmes. facilitator organize workshops ensure strategy evaluation participatory process, activities defined work plans adapted stated objectives results obtained. 35 References Becerra MT al. (2004). Aplicació de la Metodologí álisis Desarrollo de Mercado en Colombia. Case studies. Alexander von Humboldt Institute, Food Agriculture Organization (FAO). --project report. Desarrollo empresarial comunitario de Biocomercio Sostenible en Colombia. BioTrade National Programme Ecuador (2004). Sector assessment: Natural ingredients cosmetics pharmaceuticals Ecuador. íaz JA, ed. (2004). Diagnóstico de la cadena productiva de heliconias follajes en los departamentos del eje cafetero Valle del Cauca (Colombia). Consultancy national BioTrade facilitation programme Alexander von Humboldt Institute. BioTrade National Programme Colombia. íaz JA (2004). Strategic plan development natural ingredients sector pharmaceutical cosmetic industry Colombia. Alexander von Humboldt Institute. BioTrade National Programme Colombia. Franck ., . (2004). Selecció de grupos de productos / Cadenas de exportació de productos de Biocomercio. Consultancy report presented BioTrade Facilitation Programme National BioTrade Programme Bolivia. Fundació Amigos de la Naturaleza Bolivian national BioTrade programme (2005). Diagnóstico del aprovechamiento del lagarto (caiman yacare). Working paper. InBIO (2006). Records workshop “Producció de plantas ornamentales follajes en Costa Rica: cadena de valor”. Project: Initial phase preparation national BioTrade programme Costa Rica. International Trade Centre UNCTAD/WTO (2004). SHAPE – Develop sector strategy: Sector strategy development. Workbook. Version 4.0. Llecup Nicholson (2002). Metodologí álisis Desarrollo de Mercado (AyDM). Food Agriculture Organization (FAO). Ministry Agriculture Rural Development (MARD) UNCTAD. chain analysis workshop natural ingredients sector Viet Nam. Hanoi. 16 October 2006. Ottens - (2003). Assessment appropriateness Guidelines Product Selection Services – Mapping Methodology National Regional BTFP Partners. Consultancy report project. BioTrade Facilitation Programme, BioTrade Initiative. Uganda Export Promotion Board UNCTAD (2005). Sector strategy: natural ingredients cosmetics pharmaceuticals. 2005–2007. UNCTAD (2005). Records workshop “Fortalecimiento de cadenas de valor de productos de Biocomercio”. Hotel Hilton, Cartagena de Indias, Colombia. 22–24 2005. UNCTAD (2006). Primeras experiencias en el apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio. Document prepared Sixth Conference Parties Convention Biological Diversity. UNCTAD (2007). BioTrade Principles Criteria. UNCTAD BioTrade Initiative. York Geneva, 2007. UNCTAD/DITC/TED/2007/4. 37 Annex 1. Timeline implementation steps support chain Months 1 2 3 4 5 6 Identification sectors potential List products services Product groups prioritized Formulation sector strategy Strategic lines work Strategy validation workshop Implementation Start implementing strategy work plan Selection chains Storing general information prioritized products Matrix selection workshop Participatory assessment chain Gathering information -chain analysis workshop 2–3 years 38 Annex 2. Product selection matrix Matrix trading marketing aspects Market criteria Scale Score Explanation Markers5 Quantity quality information existing market Sufficient/ reliable Inadequate/ imprecise -existent/ unreliable 2 1 0 information market predict demand accurately. Existing market information offer approximations demand. insufficient information predict demand. provide (additional) market information Current potential market demand High Moderate Limited 2 1 0 knowledge market demand product high. current market demand product moderate, potential increase. Market demand product small present behavior uncertain. Scale production High Moderate 2 1 0 Production organized commercially viable. Production moderately organized commercially viable. Production limited capacity ( companies meet demand). scale commercially viable. organization production problem, addressed responsible Experience product market market development development place 2 1 0 product sale. product developed present, sale. product market, work develop started. Competition ( threat maintaining market niche) Weak Moderate Strong 2 1 0 alternative sources product, probability substituted replaced small. sources product, easily substituted replaced. great current potential competition supply product. Evaluation financial feasibility Good profitability Moderate profitability profitability 2 1 0 financial feasibility evaluation prepared reliable predicts good profits. financial feasibility evaluation prepared reliable predicts moderate profits. reliable financial feasibility evaluations prepared, prepared unreliable predict revenues. required, carry financial feasibility study 5 Markers: score justified markers. qualitative statements score obtained. explanation people organizations responsibility leadership, / provide information assistance overcome hurdles identified product selected. , “experience product market”, markers include answers questions easy distribution product , channels distribution established, knowledge products’ macro environment, specific incentives discouraging aspects production trading social, economic, legislative judicial contexts. 39 Market criteria Scale Score Explanation Markers 5 Quality production Good Moderate 2 1 0 Companies complying adequate quality standards product. Companies complying adequate quality standards product, improved. Companies apply adequate quality standards product. required, assist development quality standards Potential certification differentiation strategy market High Moderate 2 1 0 product certified existing mechanisms, differentiated market . product certified, market uncertain. product certified, differentiation mechanisms market. potential certification eco-labeling, responsible carrying SUB TOTAL 40 Matrix ecological aspects Ecological criteria Scale Score Explanation Marker Abundance state conservation species constitute source raw materials Abundant/good state conservation Sufficient/uncertain state conservation threat 2 1 0 source species product abundant ecological threat. source species abundant supply demand, clear mechanisms secure conservation long term. source species product scarce; risk local extinction, reliable information determine state conservation. unreliable insufficient information answer questions, correct sufficient information generated , responsible Potential sustainable management High Moderate 2 1 0 species potential exploitation subject sustainable practices ensure conservation long term. species potential exploitation subject sustainable practices, complementary activities developed ensure conservation ( breeding, vitro management, repopulation). species exploited environment question – threaten survival. unreliable insufficient information answer questions, correct sufficient information generated , responsible Impact production technical activities harvesting species habitats Positive Neutral Negative 2 1 0 Productive practices contribute improvements populations species question quality habitats. Production practices alter populations species , current state habitats. Production harvesting practices negative impact populations species habitats. unreliable insufficient information answer questions, correct sufficient information generated , responsible guidelines implementation good management practices Guidelines exist . Guidelines exist, improving. guidelines exist. 2 1 0 management species conducted clear guidelines, implemented. management species conducted specific guidelines, system improved. clear guidelines management species. provide assistance improve system handling natural resources, needed Availability suitable environmental certification mechanism mechanism . mechanism, , improvements. mechanism. 2 1 0 valid environmental certification mechanism product. suitable environmental certification mechanism product, , improvements. suitable environmental certification mechanism product. required, provide assistance organize environmental certification SUB TOTAL 41 Matrix socio-economic aspects Socio-economic criteria Scale Score Explanation Markers Suitability production small entrepreneurs local communities suitable Moderately suitable Unsuitable 2 1 0 Preferably, raw materials sourced small companies’ local communities’ productive systems. Raw materials produced small companies local communities, encounter difficulties productive system. Raw materials principally supplied large companies private sector. difficulties overcome , support responsibility Experience product Considerable Moderate 2 1 0 Entrepreneurs considerable experience production sale raw materials. Entrepreneurs experience production sale raw materials. Entrepreneurs experience production sale raw materials. people small businesses local communities similar experience responsibility passing knowledge offering training people concerned share knowledge Potential generation employment High Moderate 2 1 0 opportunities create jobs. opportunities create jobs. opportunities create jobs. Additional benefits small businesses Moderate 2 1 0 obvious benefits small businesses producing raw materials. insignificant benefits small businesses producing raw materials. obvious benefits small businesses producing raw materials. kinds benefits obtained, put charge identification implementation benefits SUB TOTAL 42 Matrix socio-technological aspects Technological criteria Scale Score Explanation Markers Technological requirements improving processes Moderate High 2 1 0 technology required simple locally. technology required complex, locally short term. technology required inaccessible. technology , accessed support responsibility Quality control requirements Moderate High 2 1 0 Quality control standards easily met, exist. quality control standards easily met, monitored carefully involve additional training. quality control standards high impossible meet. required, provide entrepreneurs training meeting quality standards State infrastructure High Moderate 2 1 0 existing local infrastructure production processing . Additional infrastructure developed, developed short term. infrastructure expensive inaccessible. responsible ensuring development additional infrastructure needed Abilities skills High Moderate 2 1 0 abilities skills entrepreneurs sufficient. Entrepreneurs develop additional skills, order reach production objectives. great training. required, responsible capacity- building Human resources Moderate Limited 2 1 0 large number skilled staff experience needed reach production objectives. reasonable number staff. times, situation affect production. profile meet production objectives; production affected. difficulty insufficient human resources resolved Availability technical support Moderate Limited 2 1 0 technical support meet production objectives easily accessible. Technical support . capacity offer technical support. required, responsible ensuring technical support SUBTOTAL GRAND TOTAL RANKS 43 Annex 3. Content suggested assessment 1 Definition product products (maximum: page) 1.1 general definition product, semi-finished finished product reaches target consumer. 1.2 Biological resources raw materials. includes main biological resources developing product, productive systems (.. crops, wild extraction), ecosystems involved (.. moors, rivers, lakes) location production (.. Amazon, coastal area). 2 Actors chain 2.1 Map chain: information group actors identified chain interaction . Types actors : . Productive actors Based results obtained map, general description includes data actors company names, organizations involved, location, products offered, quality offered demanded approximate supply. description divided sectors, groups chain. : Primary production: Community organizations farmers’ associations; Transformation: relates actors involved semi-industrial industrial processes. point important define quality raw material demanded describe interaction actors primary production group; Commercialization/traders middlemen: general information, important define actors influence chain (interaction primary production transformation groups) quality conditions demand. . Institutional actors includes information actors participate chain: , area expertise, contribution development chain, genuine interest offering support. institutions : Environmental health authorities; Providers technical services (laboratories, agricultural technicians, production advisors); Business development services; Research institutions (biological, social, marketing); Trade promotion organizations. 3 Analysis economic market aspects 3.1 International market Characteristics market, potential markets, location characteristics exporters importers, market size, price, direct indirect competition, exports. Access market, regulations commercial legislation, quality requirements (rules standards), commercial conditions (customs procedures). 3.2 National local markets Characteristics current market, size, location, buyers, prices, entry requirements (quality, legislation). 44 Market potential: possibilities expansion conditions . 3.3 Economic feasibility economic feasibility analysis, based pricing costing information. 3.4 Analysis difficulties actors experience fulfilling economic market aspects. variables analyzed : Entry target markets (requirements, quality); Supply demand (production capacity, quality, volume); Profit margin; Competition; Access financial resources. 4 Technological infrastructure issues 4.1 Existing technologies production product processing. 4.2 Existing required infrastructure processes, primary production product market. 4.3 human resources. 4.4 Possibilities added . 4.5 Analysis weaknesses relevant actors terms technology infrastructure: Access technology services; Infrastructure ; Training . 5 Environmental biodiversity considerations 5.1 General description production systems stages chain, analysis positive negative effects biodiversity environment general. Actors Production systems Positive effects Negative Effects Priorities improvement Production Transformation Commercialization 5.2 Considerations improved biodiversity management stages chain: description practices listed , include activities favor biodiversity conservation sustainable natural resources developed actors chain. 5.3 Analysis weaknesses limitations productive actors prevent including environmental biodiversity practices, : Sustainable management raw materials; Consideration environmental impact productive processes; Conservation biodiversity elements. 45 6 Social political conditions sector 6.1 Description socio-economic characteristics actors (.. income, degree geographical isolation, predominant means living). 6.2 Analysis (economic) benefit-sharing chain contribution improvement communities’ economic conditions. 6.3 Company organization sector: associative characteristics organizational capacity. 6.4 Capacity sector generate employment: analysis employment generated potential increasing future. 6.5 Legal aspects: legislation (.. regulations, restrictions products, taxes, land tenure) influences activities developed productive actors (.. producers, processors traders). 6.6 Analysis weaknesses sector socio-economic terms, : Inclusion local communities producers; Benefit-sharing; associative system model, company organization. 7 Summary actions key actors chain summary identified topic analyzed, priority activities proposed. analysis carried matrix, shown . Aspects Actors involved (relevant) Priorities action Transformers Traders Economic market Support institutions Producers Transformers Traders Environmental biodiversity Environmental authorities Producers Transformers Traders Business development services Social policy Social NGOs (-governmental organizations) Producers Transformers Traders Technology infrastructure Providers technical services 8 General recommendations General suggestions implementing priority actions aspects – market, environmental, socio-economic technological – analyzed respect chain. 46 Photographs courtesy : Fundació Ecuatoriana de Estudios Ecológicos - EcoCiencia (Ecuador) BioTrade Initiative UNCTAD Lineamientos metodológicos para el apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio De la selecció de productos al desarrollo de estrategias sectoriales NACIONES UNIDAS Nueva York Ginebra, 2009 ii Las opiniones expresadas en esta publicació son propias de los autores reflejan necesariamente las de la Secretarí de las Naciones Unidas. Las denominaciones empleadas en esta publicació la forma en aparecen presentados los datos implican juicio alguno por parte de la Secretarí de las Naciones Unidas, acerca de la condició jurídica de países, territorios, ciudades zonas, de sus autoridades, ni respecto la delimitació de sus fronteras ímites. El material contenido en esta publicació puede citarse reproducirse sin restricciones, siempre se indique la fuente se haga referencia al úmero del documento. Ademá, una copia de la publicació en la aparezca el material citado reproducido deberá ser remitida la Secretarí de la UNCTAD. UNCTAD/DITC/BCC/2008/1 Para obtener á informació acerca de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD, por favor visite el website: www.unctad.org/biotrade contacte : biotrade@unctad.org Publicació de Naciones Unidas Copyright © United Nations, 2009 Reservados todos los derechos iii AGRADECIMIENTOS La publicació sobre Lineamientos metodológicos para el apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio: De la selecció de productos al desarrollo de estrategias sectoriales1 fue preparada por Marí Teresa Becerra2, como parte de las actividades desarrolladas en el marco del Programa de Facilitació del Biocomercio (BTFP por sus siglas en inglé). Esta guí está basada en las experiencias de su implementació en países tales como Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, ú Uganda; í como del intercambio de los resultados del taller de intercambio de experiencias entre Programas Nacionales de Biocomercio realizado en la ciudad de Cartagena (República de Colombia), en mayo de 2005. Los capítulos uno dos surgen de informe presentado por el consultor Bert-Jan Ottens 3 , desarrollado solicitud del BTFP, base en la Metodologí álisis Desarrollo de Mercado de la Organizació de las Naciones Unidas para la Alimentació la Agricultura (FAO) de taller acerca de su aplicació socios del BTF en Zimbabwe, en Mayo de 2002. El capítulo tres ha sido desarrollado partir de la metodologí SHAPE, elaborada por el Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI) para el desarrollo de estrategias sectoriales. Esta fue discutida adaptada los socios del BTFP en una reunió llevada cabo en la ciudad de Lima en Mayo de 2004. Otros aportes la metodologí fueron proporcionados por: Lucas Assunçã, Rik Kutsch Lojenga, Lorena Jaramillo Castro, José André íaz, Jocelyn Ostolaza, Cristina Martínez, Ana Lorena Guevara, Ana Silvia Huertas, Ana Carolina Benítez, Luí Humberto ómez Marí Helena Cendales. Agradecimientos adicionales Alastair Green Luz Ángela Ochoa Fonseca por el diseñ gráfico la diagramació de esta publicació. La UNCTAD agradece la Fundació de Naciones Unidas (UNF) los gobiernos de los Países Bajos, Noruega Suiza, en especial la Secretarí de Estado de Economí de Suiza (SECO), por su apoyo financiero la Iniciativa BioTrade. 1 Este documento presenta las experiencias se desarrollaron en Bolivia, Colombia, Ecuador, ú Uganda en el marco de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD los Programas Nacionales de Biocomercio, particularmente aquellas relacionadas el desarrollo de cadenas de valor para productos de Biocomercio. Este documento es tambié el resultado de amplias discusiones otros socios de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD nivel nacional, regional internacional. 2 Marí Teresa Becerra, Universidad de Alicante (Españ), experta en manejo sostenible de la biodiversidad. Desde 2004 2006 trabajó como consultora de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD apoyó al desarrollo de los sectores relacionados la biodiversidad cumplen los Principios Criterios de Biocomercio, bajo enfoque de cadena de valor. 3 Bert-Jan Ottens, Utrecht University ProFound – Advisers Development (Países Bajos). Tabla de Contenido Propósito 1 Introducció 3 Pasos para el apoyo cadenas de valor 5 Paso 1. Identificació de productos potenciales para el Biocomercio 7 1.1. Listado de especies productos potencial comercial 7 1.2. Agrupar los productos identificados en sectores, subsectores grupos de productos 9 1.3. Priorizar grupos de productos 9 Paso 2. Selecció de cadenas de valor para ser apoyadas 11 2.1. Estructura de las matrices de selecció 11 2.2. álisis selecció de sectores para brindarles apoyo 13 Paso 3. Diagnóstico participativo de las cadenas de valor seleccionadas 15 3.1. Recopilació de informació existente preparació del diagnóstico 16 3.2. Taller para la elaboració del diagnóstico del sector 16 Paso 4. Formulació de la estrategia sectorial 25 4.1. Definició de las íneas estratégicas de trabajo 25 4.2. Formulació de una estrategia 26 4.3. Taller para la validació de la estrategia 27 Paso 5. Puesta en marcha de la estrategia 31 5.1. Papel del facilitador 31 5.2. Desarrollo de actividades 32 5.3. Fortalecimiento del gremio 32 5.4. Puntos clave de la estrategia 33 5.5. Sistema de seguimiento evaluació de la estrategia 33 Bibliografí 35 Anexo 1. Cronograma para la implementació de los pasos para el apoyo cadenas de valor 37 Anexo 2. Matriz de selecció de productos 38 Matriz de aspectos de comercializació mercado 38 Matriz de aspectos ecológicos 40 Matriz de aspectos socio económicos 41 Matriz de aspectos socio tecnológicos 42 Anexo 3. Contenido sugerido del diagnóstico 43 1 Propósito El Programa de Facilitació del Biocomercio (BTFP por sus siglas en inglé) es programa opera dentro de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD. El BTFP ha desarrollado una serie de lineamientos cuyo propósito es orientar los países beneficiarios en el proceso de selecció fortalecimiento de cadenas de valor. Dichos lineamientos necesitan ser ajustadas de acuerdo la realidad las prioridades de cada paí cadena de valor. En este contexto, la definició de Biocomercio sus Principios Criterios sientan las bases de esta iniciativa, la vez funcionan como eje principal en la selecció de grupos de productos en la orientació de actividades de las empresas como tambié del sector al pertenecen. Biocomercio El Biocomercio se refiere aquellas actividades de recolecció, producció, transformació comercializació de bienes servicios derivados de la biodiversidad nativa, son generados criterios de sostenibilidad ambiental, social económica. Los Principios fundamentales para el desarrollo de actividades de Biocomercio son: Principio 1: Conservació de la biodiversidad. Principio 2: Uso sostenible de la biodiversidad. Principio 3: Distribució justa equitativa de beneficios derivados del uso de la biodiversidad. Principio 4: Sostenibilidad socio-económica (de gestió, productiva, financiera de mercado). Principio 5: Cumplimiento la legislació nacional internacional. Principio 6: Respeto de los derechos de los actores involucrados en el Biocomercio. Principio 7: Claridad sobre la tenencia de la tierra, el uso acceso los recursos naturales los conocimientos. Para mayor informació, favor consulte el documento: UNCTAD/DITC/TED/2007/4 Estos lineamientos está basados en experiencias obtenidas travé de los programas nacionales de Biocomercio de Bolivia, Colombia, Ecuador, ú Uganda en el apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio. Ademá han sido enriquecidos por medio de debates los miembros asociados la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD. í mismo, este documento aborda otras herramientas han sido utilizadas en el contexto de la Iniciativa BioTrade la colaboració de sus socios nacionales internacionales para el apoyo los países beneficiarios. 2 Programa de Facilitació del Biocomercio El Programa de Facilitació del Biocomercio (BTFP) es programa de la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD del Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI). Este ha sido creado el fin de facilitar el comercio sostenible de productos servicios derivados de la biodiversidad, haciendo uso de enlaces de colaboració promuevan el manejo sostenible de los recursos biológicos, el desarrollo de productos la adició de valor en el procesamiento el mercadeo. El BTFP trabaja travé de alianzas socios nacionales internacionales se ocupan de diferentes aspectos relacionados la promoció del comercio internacional para productos de Biocomercio. La UNCTAD ha desarrollado específicamente las siguientes actividades en el marco del BTFP: Facilitació del acceso servicios de organizaciones (normalmente accesible para los socios empresas) coordinació entre éstas; Provisió de servicios de expertos disponibles en los países beneficiarios; Generació de informació de mercados orientada hacia la demanda, permita la toma de decisiones; Desarrollo de enfoques metodológicos, buenas prácticas guí; Facilitació del intercambio de experiencias entre socios acerca de asuntos prioritarios. Hasta el 2005, se han seleccionado los siguientes grupos de productos en los países beneficiarios de la Iniciativa Biotrade: Bolivia: Carne piel de lagarto; ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica. Colombia: Ingredientes naturales para las industrias cosmética farmacéutica; flores follajes tropicales. Ecuador: Ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica; cacao variedad "Arriba". ú: Ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica; peces ornamentales de consumo. Uganda: Ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica; ecoturismo; fauna silvestre. Vietnam: Ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica. Sur de África (PhytoTrade África: Botswana, Malawi, Mozambique, Namibia, Sudáfrica, Swazilandia, Zambia Zimbabwe): Ingredientes para las industrias alimenticia, cosmética farmacéutica. 3 Introducció En esta publicació el érmino "cadena de valor" será considerado en general como las relaciones se establecen entre los actores involucrados, directa indirectamente, en una actividad productiva cuyo propósito sea agregar valor cada una de sus fases. Esto hace referencia la alianza entre productores, procesadores, distribuidores, comercializadores, autoridades instituciones de apoyo, las cuales partiendo de una demanda del mercado fijen una visió global para reconocer necesidades comunes, trabajar de manera conjunta en el cumplimiento de metas compartir los beneficios riesgos asociados; í como la inversió de tiempo recursos económicos en la consecució de las metas planteadas. En el marco de las actividades de Biocomercio, el álisis de cadenas de valor es enfoque permite tratar el apoyo sectores partiendo del establecimiento de una visió conjunta, la identificació de necesidades, limitaciones, fortalezas el desarrollo de estrategias promuevan el comercio sostenible de productos derivados del uso de la biodiversidad. De esta manera la ejecució de estas estrategias hará posible el incremento de la competitividad en el sector, facilitará la articulació de los actores favorecerá la generació de beneficios ambientales, sociales económicos. En este documento se presenta la metodologí propuesta por la Iniciativa BioTrade de la UNCTAD para apoyar robustecer las cadenas de valor de productos de Biocomercio; principalmente orientadas al ingreso mercados internacionales. La aplicació de la metodologí se basa en los siguientes principios: Es proceso participativo en el cual se involucran todos los actores productivos institucionales. El apoyo cadenas de valor involucra objetivos ambientales, sociales económicos, de acuerdo los Principios Criterios de Biocomercio, los cuales son analizados lo largo del proceso junto otros criterios tecnológicos imprescindibles para el ingreso mercados. Es proceso enfocado en la demanda de mercados en la potencialidad del sector para entrar los mismos. El desarrollo de estrategias se basa en metas concretas de exportació fortalecimiento de los procesos de entrada mercados en el corto mediano plazo. Es proceso flexible adaptable las condiciones específicas de los países. Esta guí describe cada uno de los pasos contemplados en el apoyo las cadenas de valor, partiendo desde la identificació selecció de productos, hasta la elaboració implementació de estrategias involucren actividades acordes la empresa el sector al pertenezcan. 5 Pasos para el apoyo cadenas de valor Esta metodologí ofrece marco de referencia inicia la identificació selecció de los sectores de Biocomercio potencial comercial en el ámbito nacional, hasta la implementació de estrategias sectoriales orientadas la promoció del comercio internacional de productos de Biocomercio. Es proceso se desarrolla en una secuencia ógica permite el álisis de informació existente de las cadenas productivas de los sectores seleccionados orienta hacia el desarrollo de estrategias concretas apoyen al crecimiento del sector. El procedimiento para elegir apoyar cadenas de valor de productos de Biocomercio incluye cinco pasos ásicos: Paso 1. Identificació de sectores potencial: Identificar las especies productos mayor potencial escala nacional. Paso 2. Selecció de cadenas de valor deben ser apoyadas: Seleccionar cadenas de valor puedan ser apoyadas base en criterios ambientales, biológicos, sociales, políticos, económicos de mercado, í como tecnológicos de infraestructura. Paso 3. Diagnóstico participativo de las cadenas de valor: Caracterizació de los actores de una cadena de valor identificació de problemas soluciones para el ingreso los mercados actuales potenciales. Paso 4. Formulació de una estrategia sectorial: Diseñ de una estrategia priorice acciones concretas para el desarrollo del sector, la vez identifique los responsables los recursos necesarios para la implementació. Paso 5. Implementació de la estrategia: Ejecució de acciones planes para el desarrollo del sector ingreso los mercados objetivo. Cada uno de los eventos definidos se desarrolla por medio de actividades orientan la obtenció de resultados concretos en ambiente de trabajo participativo (Figura 1). En el Anexo 1 se presenta una tabla guí define los tiempos aproximados para cada uno de los pasos mencionados anteriormente. 6 Figura 1. Representació del proceso de apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio Identificació de sectores potencial Diagnóstico Participativo de las cadenas de valor Formulació de la estrategia sectorial Implementació Selecció de cadenas de valor Trabajo participativo Listado de productos Mapeo Priorizació de soluciones Matriz de Selecció Recopilació de Informació íneas estratégicas Plan de actividades álisis GAP álisis estratégico Puesta en marcha del plan de trabajo de la estrategia Agrupació Priorizació álisis de problemas soluciones Validació de la estrategia 7 Paso 1. Identificació de productos potenciales para el Biocomercio Esta etapa exploratoria úne informació de productos de Biocomercio existentes representen potencial comercial para el paí para las regiones de interé. Objetivos: Identificar los productos de mayor relevancia en el paí potencial para el Biocomercio. Priorizar grupos de productos cuyas cadenas productivas podrí ser apoyadas por el Programa. Resultados esperados: Lista de especies existentes productos derivados de ellas. Identificació de grupos de productos potencial de Biocomercio. Selecció de grupos de productos prioritarios de acuerdo los siete principios ásicos. Desarrollo: Este paso puede ser implementado en tres etapas ásicas ademá podrí modificarse de acuerdo la cantidad de informació existente la necesidad de profundizar en la identificació de especies productos potencial comercial en el ámbito nacional. Dichas etapas son: 1.1. Definir listado de especies productos podrí tener potencial comercial en mercados nacionales internacionales (la lista de especies puede hacerse escala nacional por regiones de interé). 1.2. Agrupar los productos identificados en sectores, subsectores grupos de productos. 1.3. Priorizar cadenas de valor tengan posibilidad de ser apoyadas. 1.1. Listado de especies productos potencial comercial Esta etapa exploratoria úne informació de productos de Biocomercio existentes representen potencial comercial para el paí para las regiones de interé. El desarrollo del listado de especies está cargo de los socios contrapartes nacionales de la Iniciativa BioTrade. El resultado de esta etapa será listado de especies sus productos derivados acompañados de informació ásica permitirá la formació de una idea general acerca del potencial de producció para determinados grupos de productos. La lista puede ser elaborada partir de fuentes como: registros de exportaciones, bases de datos de empresas proyectos, informació generada por el sector privado, diagnósticos realizados por los Programas Nacionales de Biocomercio investigaciones hechas por organizaciones gubernamentales entidades de investigació. 8 Algunas actividades como las continuació se describen son útiles para la construcció de esta lista: úsqueda de informació secundaria; Entrevistas instituciones organizaciones gubernamentales hayan apoyado el desarrollo de empresas en temas relacionados Biocomercio; Entrevistas entidades académicas hayan estudiado recursos promisorios de la biodiversidad; Registro de especies CITES (Convenció sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna Flora Silvestres) comercializadas por el paí; Registro de especies son objeto de tráfico ilegal; Talleres actores de la cadena de valor para discutir acerca de especies conocidas por ellos potencial de Biocomercio; Bases de datos existentes realizadas por programas objetivos similares. Para emprender los siguientes pasos, la informació general del producto tal como localizació, abundancia, mercado actual otros datos, ofrece conocimiento adicional acerca del producto de la especie de la cual proviene éste, como se muestra en la Tabla 1. Sin embargo, en este punto es necesario entrar en detalles acerca de las empresas productoras sus mercados. Mas í es de utilidad contar informació relevante sobre la oferta potencial de productos de Biocomercio; la cual permitirá tomar decisiones para orientar el plan de trabajo de la cadena de valor. Tabla 1. Ejemplo de una lista de productos potenciales para Biocomercio Producto Especie* Localizació Oferta Mercado actual / potencial Normatividad relevante Sistema de producció Exudado de sangre de drago Croton lechleri Amazonas Abundante Local / nacional Necesita plan de manejo Extracció Harina de chocho Lupinus sp. Sierra Escaso Local / nacional internacional Cultivo, semi- industrial Cuero de lagarto Caimá crocodilus Costa Abundante Internacional / Internacional Especie CITES Crí en cautiverio Carne de lagarto Caimá crocodilus Costa Abundante existe / nacional internacional Especie CITES Crí en cautiverio * Es ideal esta lista incluya exclusivamente productos de Biocomercio siguiendo la definició adoptada por la UNCTAD. El listado de productos crea una idea de la oferta potencial de paí para promover productos de Biocomercio. Lo cual es una actividad exhaustiva demande la recopilació de informació detallada diagnósticos precisos. Considerando , respecto los productos de Biocomercio, la mayorí de las veces la informació está disponible existe, es posible generar listados por grupos de productos. Luego, una visió generalizada del sector conforme el avance del proceso, se seleccionará productos específicos posean mayor potencial de mercado mayor impacto en uso sostenible conservació de biodiversidad (ver Paso 2). esto se espera lograr equilibrio entre el interé por el apoyo temas prioritarios la úsqueda de elementos diferenciadores innovadores, puedan ñadir valor ademá, sean reconocidos como productos de Biocomercio; todo esto partir de la visió se tenga del mercado. 9 1.2. Agrupar los productos identificados en sectores, subsectores grupos de productos Para garantizar las cadenas de valor sean definidas partir de la visió se tenga del mercado, cada uno de los productos seleccionados se agrupa de acuerdo los posibles mercados los podrí llegar. En este sentido los grupos de productos identificados pueden ser: Sectores productivos: Éstos corresponden segmentos de mercado amplios los cuales puede llegar producto específico, por ejemplo, ingredientes naturales, peces ornamentales, ecoturismo, . Es importante tener en cuenta una especie puede pertenecer diferentes sectores segú el producto derivado de la misma. í, las hojas corteza de una planta pueden ser importantes como ingrediente natural para el sector farmacéutico, pero sus frutos pueden tener igual relevancia en el sector de alimentos. Subsectores grupos de productos: Estos son relativos una subdivisió del sector de acuerdo la aplicació del producto dentro del segmento de mercado. Por ejemplo dentro del sector de plantas medicinales aromáticas existen productos de aplicaciones farmacéuticas, cosméticas alimenticias, cada uno de ellos es subsector grupo. Hay destacar , en algunas ocasiones, subsector puede constar de una sola especie producto varios (Ej. Lagarto (Caimá yacare): carne piel, Cacao (Theobroma cacao): manteca de cacao, cacao en grano) considerando la magnitud de la producció los actores involucrados. La Tabla 2 trae colació ejemplo de productos derivados de diferentes especies identificadas en el listado, los se les ha determinado el segmento de mercado al cual está dirigidos. Tabla 2. Agrupació de productos derivados de especies potenciales enlistadas Producto Especie Sectores Subsector Exudado de sangre de drago Croton lechleri Ingredientes naturales Industria alimenticia Industria farmacéutica Harina de chocho Lupinus sp. Ingredientes naturales Industria alimenticia Cuero de lagarto Caimá crocodilus Peleterí Pieles óticas Carne de lagarto Caimá crocodilus Industria alimenticia Carnes Es importante tener presente la agrupació se hace de igual manera por afinidad de acuerdo los actores producen comercializan los productos pertenecientes grupo. Por ejemplo, si la mayorí de actores producen ingredientes naturales para la industria cosmética son los mismos del grupo de ingredientes para la industria de alimentos, éstos pueden ir en solo grupo "ingredientes para las industrias cosmética de alimentos". 1.3. Priorizar grupos de productos Luego de identificar los grupos de productos sectores potenciales, se seleccionan los de mayor relevancia podrí ser apoyados por el programa. base en esto se definen sectores grupos de productos para ser analizados en el siguiente paso (ver Paso 2). La priorizació es proceso exhaustivo, es solo una manera sistemática de preseleccionar grupos de productos teniendo como base los objetivos del Biocomercio. Se busca ello asegurar las especies priorizadas realmente cumplan los criterios esenciales de Biocomercio en cada paí ciertas prioridades previamente definidas por las instituciones interesadas en apoyar la cadena. 10 Para dar prioridad grupos de productos, se deben forjar criterios permitan el álisis de aspectos relevantes para el Biocomercio relacionados el impacto sobre la conservació de la biodiversidad, la generació de beneficios comunidades locales el potencial de mercado. Para corresponder los principios criterios de Biocomercio, se recomienda analizar los grupos de productos base en los siguientes criterios: Posibilidad de aprovechamiento de especies nativas de ecosistemas estratégicos; Capacidad de oferta de productos; Potencial de mercado; Generació de beneficios socio-económicos; úmero de empresas (definir cuántas pueden entrar cuántas pueden ser apoyadas para fortalecer la cadena). 11 Paso 2. Selecció de cadenas de valor para ser apoyadas La selecció de productos se hace fundada en el álisis de conjunto de criterios específicos en cuatro áreas determinadas: mercado economí, ambiente biodiversidad, sociales políticos, tecnologí infraestructura Objetivo: Seleccionar de manera sistemática las cadenas de valor (grupos de productos sectores) será apoyados. Resultados esperados: Cadenas de valor seleccionadas base en criterios de mercado, ambientales, sociales tecnológicos. Desarrollo: La selecció de productos se hace fundada en el álisis de conjunto de criterios específicos en cuatro áreas determinadas: mercado economí, ambiente biodiversidad, sociales políticos, tecnologí infraestructura. El proceso de álisis se realiza de manera participativa, involucrando actores de importancia conocedores de las cadenas preseleccionadas. Una guí de matrices conduce la toma de decisiones de manera sistemática al seleccionar la cadena de valor. Esto implica ejercicio exhaustivo extenso. El uso de las matrices debe planearse de tal manera se cuente la opinió de expertos actores involucrados en el desarrollo de la cadena; por medio de talleres, reuniones de discusió entrevistas. 2.1. Estructura de las matrices de selecció La selecció se lleva cabo mediante el uso de cuatro matrices desarrolladas por la Iniciativa BioTrade, en el ámbito del BTFP (Anexo 2) las cuales incluyen criterios aplicables todo tipo de sectores. La Tabla 3 muestra secciones de las matrices utilizadas su estructura en general. 12 Tabla 3. Matrices utilizadas para la selecció de grupos de productos cuyas cadenas de valor podrí ser apoyadas Economí mercado (Aspectos de comercializació mercado) Criterios Escala Puntaje Explicació Calificadores Cantidad calidad de la informació de mercados Suficiente/ confiable Inadecuado/ incierto existe/ es confiable 2 1 0 Hay suficiente informació de mercado para predecir la demanda adecuadamente. La informació de mercados actual ólo permite establecer una demanda de manera aproximada. Hay insuficiente informació de mercados para estimar una demanda. ¿Quié puede proveer qué tipo de informació (adicional) de mercados Subtotal Ambiente Biodiversidad (Aspectos ecológicos) Criterios Escala Puntaje Explicació Calificadores Abundancia estado de conservació de las especies constituyen fuente de materias primas Abundante/ buen estado de conservació Suficiente Bajo amenaza 2 1 0 La especie fuente del producto es abundante se encuentra bajo amenaza ecológica. La especie fuente del producto se encuentra en cantidad suficiente para suplir la demanda pero es clara la existencia de mecanismos aseguren su conservació largo plazo. La especie fuente del producto es escasa, se encuentra en riesgo de extinció local hay informació confiable determine su estado de conservació. Si hay informació fiable suficiente para responder estas preguntas, ¿ómo se puede generar ¿Quié serí el responsable Subtotal Sociales políticos (Aspectos socio-económicos) Criterios Escala Puntaje Explicació Calificadores Conveniencia de la producció sea realizada por pequeños empresarios comunidades locales Alta Moderada Baja 2 1 0 Las materias primas requeridas son suministradas preferiblemente por sistemas productivos de empresas pequeñ comunidades locales. Las materias primas son producidas por empresas pequeñ comunidades locales, pero presentan dificultades en el sistema productivo. Las materias primas son suministradas principalmente por grandes empresas del sector privado. ¿Pueden ser superadas esas dificultades Si lo son, ¿quié podrí apoyar tomar esta responsabilidad Subtotal Tecnológicos de Infraestructura (Aspectos socio-tecnológicos) Criterios Escala Puntaje Explicació Calificadores Requerimientos tecnológicos para mejorar procesos Bajos Moderados Altos 2 1 0 La tecnologí necesaria está disponible en la localidad es sencilla. La tecnologí requerida es compleja está disponible en la localidad en el corto plazo. La tecnologí requerida es inaccesible para los productores. Si la tecnologí está disponible, ¿ómo se puede acceder ella ¿Quié podrí apoyar tomar esta será el responsabilidad Subtotal TOTAL RANGOS 13 Las matrices de selecció han sido diseñadas para facilitar el álisis sistemático de úmero de criterios determinan el ingreso al mercado internacional de los grupos de productos preseleccionados. Como se observó en la Tabla 3, las matrices utilizan las siguientes columnas: Criterios: En esta columna se definen los aspectos por evaluar en cada cadena, es decir, lo se quiere medir. Cada matriz contiene una aproximació de 10 criterios para evaluar el potencial de cada grupo de productos en una respectiva área de álisis. Escala Puntaje: Aquí se incluye la escala bajo la cual se califica la aplicació de criterio puntaje determinado. Dicha escala puede ser medida en expresiones numéricas como bajo, medio, alto, escaso, moderado abundante. El puntaje, por el contrario, corresponde valores numéricos entre 0 2 de acuerdo la escala, en donde cero (0) se refiere al valor menos apropiado de la escala. Es importante tener presente puntaje equivalente cero “0” constituye una señal de alerta. Criterios de esta naturaleza deben ser analizados mayor detalle debido en algunos casos pueden ser factor limitante de peso para el ingreso al mercado de los grupos de productos seleccionados. Explicació: Esta columna describe ómo evaluar cada una de las escalas definidas para adjudicar puntaje. Calificadores: Estas son consideraciones de tipo cualitativo indican el origen del puntaje sirven para definir aspectos específicos de cada criterio analizado, tales como la localizació de la informació existente, actividades necesarias para el seguimiento las oportunidades de colaboració instituciones de importancia. La informació aportada por expertos actores partícipes en el álisis de las matrices es de gran ayuda para dirigir la consecució de informació la identificació de actores deben ser involucrados en los próximos pasos (Ej. elaboració del diagnóstico sectorial elaboració de la estrategia). 2.2. álisis selecció de sectores para brindarles apoyo El proceso para seleccionar los grupos de productos se inicia el diligenciamiento de las matrices desarrolladas. Antes de emprender este proceso, es aconsejable efectuar ejercicio previo cuyo propósito es asegurar la redacció de criterios sea aplicable los grupos de productos preseleccionados si, por el contrario, sea necesario hacer alguna modificació. Para hacer buen álisis de las matrices, es indispensable la identificació de expertos actores conocedores de la cadena productiva de los grupos de productos preseleccionados. Es conveniente tener una variedad de actores experiencias en diferentes aspectos tales como: investigació, comercializació, producció, políticas normatividades relacionadas el producto la exportació, entre otros. Luego de identificar las fuentes de apoyo se debe programar el desarrollo de talleres específicos para analizar en conjunto cada uno de los grupos de productos preseleccionados. El álisis matricial se hace mediante el desarrollo inicial de proceso de calificació , en lo posible, debe involucrar la experiencia el conocimiento de diferentes actores. í mismo, pueden ser diligenciadas travé de talleres abiertos diferentes actores, pequeños talleres de expertos por equipo de expertos trabajen de forma individual. Segú las posibilidades, cualquiera sea la estrategia para involucrar actores, es importante asegurar , los participen, posean conocimiento en temas ambientales, económicos, sociales tecnológicos. La importancia del trabajo en equipo durante esta actividad radica en la abundancia del intercambio de conocimiento existente entre los actores. Por esta razó, es conveniente hacer énfasis en la informació por diligenciar en la columna de "calificadores", la cual será de notoria utilidad en la identificació de aspectos tales como la informació faltante, las fuentes de informació, las 14 instituciones deben ser contactadas, entre otros. Todas éstas son bases generales para generar el diagnóstico del sector los pasos siguientes. El resultado de lo anterior es una matriz por grupo de producto puntajes promedio para cada uno de los criterios definidos. base en estos puntajes se hace álisis de las ventajas desventajas de cada grupo de productos en cada área de álisis, lo cual facilita la selecció del grupo de productos mayor potencial mayor posibilidad de recibir apoyo. Este álisis hace posible una primera identificació de debilidades del sector sirven de guí para enfocar el diagnóstico de tal manera éste contribuya la generació de informació faltante. La selecció ólo depende de la suma de puntajes, se deben considerar otros criterios estratégicos basados en los resultados esperados (capacidad de generar exportaciones, oportunidad de generar impacto en conservació de biodiversidad, existencia de apoyo al sector, .) Algunas de las variables considerar en el momento de la selecció son: Capacidad del sector productivo: capacidad de oferta, volumen de producció de gestió; Capacidad de obtenció de recursos externos para financiar lo se trabajará en el futuro; Iniciativas empresariales interesadas; Existencia de informació de mercado; Masa crítica del sector privado; Interé de los actores en trabajar conjuntamente; Existencia de apoyo por parte de proveedores de servicios (acceso recursos, investigació otros servicios alrededor del producto); Iniciativas en funcionamiento; Existencia de íderes para fortalecer el proceso; Existencia de recursos de apoyo potencial de consecució de éstos 15 Paso 3. Diagnóstico participativo de las cadenas de valor seleccionadas El proceso de elaboració del diagnóstico debe garantizar la participació de todos los actores, por esta razó solo debe tomarse como base el trabajo de escritorio al momento de elaborar documento. Objetivos Desarrollar una visió conjunta partir de la implementació de proceso participativo. Facilitar el intercambio de informació entre actores de manera explicita, denotando todos son parte integral de una misma cadena objetivos de mercado comunes. Definir el papel de cada uno de los actores para alcanzar mercado objetivo. Analizar problemas soluciones base en los requisitos expectativas del mercado. Priorizar soluciones analizar las alianzas necesarias para alcanzar los objetivos de mercado. Resultados Los actores de la cadena de valor trabajan en conjunto en la identificació de problemas posibles soluciones. Se obtiene diagnóstico de la cadena de valor incluye: mapeo identificació de necesidades para el ingreso mercados. Se logra la primera selecció de acciones prioritarias posibilidad de ser desarrolladas en conjunto por los actores de la cadena de valor para el crecimiento del sector. Desarrollo El diagnóstico se construye partir de los resultados de las siguientes actividades: Compilació de informació existente acerca del grupo de productos los actores lo conforman. álisis de problemas de la cadena de valor sus soluciones por medio de talleres involucran representantes de los actores conforman la cadena. El proceso de elaboració del diagnóstico debe garantizar la participació de todos los actores, por esta razó ólo debe tomarse como base el trabajo de escritorio al momento de elaborar documento. Para lograr este objetivo, la implementació de talleres de álisis de la cadena de valor constituye la principal actividad por desarrollar durante la construcció del diagnóstico. El diagnóstico como herramienta permite conocer el estado de la cadena de valor facilita la discusió de problemas soluciones involucra representantes de todos los actores integran la cadena. El contenido sugerido del diagnóstico del sector se encuentra en el Anexo 3. Utilidad de los diagnósticos sectoriales Ofrecen una visió clara de la situació actual del sector. Propician elementos para diseñar estrategias de apoyo rutas por seguir para los programas nacionales de Biocomercio. La informació contenida motiva socios claves involucrarse en el apoyo la cadena. Permiten verificar validar informació existente la participació de los actores involucrados. Promueve el álisis participativo de cuellos de botella limitan el ingreso al mercado. 16 3.1. Recopilació de informació existente preparació del diagnóstico El diagnóstico tiene su origen partir de la informació existente en diferentes temas como mercado, manejo de recursos, tecnologí de transformació, . La consecució de informació se lleva cabo mediante la compilació de informació existente de entrevistas expertos, talleres actores, entre otros. Las matrices de selecció, obtenidas en el Paso 2, son aporte valioso en la orientació hacia la úsqueda de informació para emitir el diagnóstico. Por ejemplo, las instituciones identificadas en las matrices de selecció, podrí ser contactadas como fuentes de informació específica trabajar ellas vinculándolas de manera gradual en la construcció de la estrategia del sector. Parte de la informació se debe considerar en la recopilació de datos se presenta en la Tabla 4. La cual se divide en cuatro áreas para facilitar la complementariedad de este proceso lo obtenido en las matrices de selecció. Tabla 4. Informació necesaria para el desarrollo del diagnóstico de sectores de Biocomercio Mercado economí Ambiente biodiversidad Oferta Demanda Requisitos de calidad Costos Medios de financiació Acceso informació de mercados Disponibilidad de materias primas para el aprovechamiento Uso sostenible de materias primas Impacto de los procesos productivos Prácticas para la conservació de la biodiversidad Sociales políticos Tecnologí infraestructura Beneficios generados Empleo Organizació empresarial Legislació Impuestos Apoyo institucional Capacidad instalada para el ingreso mercados Infraestructura adecuada para producció comercializació Tecnologí adecuadas Soporte écnico La recopilació inicial de informació permite la identificació de vacíos la planeació de actividades necesarias para obtener la informació faltante. 3.2. Taller para la elaboració del diagnóstico del sector Quizá la actividad de mayor importancia durante la elaboració del diagnóstico sea la implementació de uno varios talleres los actores conocedores de la cadena de valor. Estos pueden proporcionar informació de mayor precisió acerca de los problemas de la cadena aconsejar la solució á adecuada, tomando como base su experiencia posibilidades de acció. La importancia del taller radica en la necesidad de facilitar el intercambio entre actores , í mismo, promover el desarrollo de una visió conjunta de la cadena. Los objetivos de este taller son: Identificar los actores forman parte de la cadena; Hacer álisis de los problemas existentes lo largo de la cadena; Analizar las posibilidades requisitos de mercado() objetivo() identificar las principales debilidades del sector frente la consecució de los objetivos de mercados existentes; Priorizar soluciones actividades diferentes actores podrí desarrollar. 17 Preparació organizació del taller Es necesario hacer énfasis en los siguientes puntos para preparar taller de álisis de cadenas de valor: Contar saló amplio en el se puedan colocar carteleras en las paredes para fijar los resultados de los ejercicios la vez facilitar la movilizació de sillas para conformar grupos de trabajo. Garantizar la disponibilidad de material áctico como fichas de cartó, marcadores de varios colores, papelerí de colores ., para los participantes. Acopiar informació acerca de los requisitos del mercado nacional internacional para facilitar el ingreso los mercados objetivos de la cadena. Para este evento se sugiere la presencia de experto en mercados para haga una presentació de los canales de distribució del producto los requisitos de mercado existentes. Organizar una agenda tiempos aseguren la ejecució de las actividades propuestas para sean llevadas cabo en una sola jornada. Preparar anticipació la lista de participantes consultarla expertos empresas conocedoras de la cadena de valor. Resulta significativo garantizar destacar la representació de todos los actores de importancia (empresas exportadoras, procesadores, productores, autoridades, instituciones académicas, prestadores de servicios, entre otros). Invitar áximo de cuarenta personas las cuales posteriormente podrí ser divididas en grupos de ocho diez personas. Si se identifica mayor úmero de actores se debe estudiar la posibilidad de realizar dos á talleres si es necesario dividirlos por regiones, pero es preciso certificar en cada taller habrá una representació de los diferentes niveles de la cadena. es recomendable, por ejemplo, hacer talleres solo productores. Definir anticipació la manera á adecuada de dividir los invitados en grupos de trabajo. En lo posible, es conveniente procurar los grupos sean mixtos involucren grupos de actores diferentes. Desarrollo del taller Para lograr estos objetivos, el taller de álisis de cadenas de valor incluye una serie de actividades tomando como base algunos elementos de la metodologí de cadenas de valor del Centro de Comercio Internacional (CCI) (2004)4: mapeo de actores involucrados en la cadena desde la producció primaria hasta la comercializació del producto final; álisis de buenas prácticas base en los requisitos de ingreso mercados; álisis de causas soluciones los problemas identificados; priorizació de soluciones. continuació se presenta una descripció de cada una de las actividades mencionadas. 4 Centro de Comercio Internacional. 2004. SHAPE, Develop sector strategy: Sector strategy development. Workbook Version 4.0. Figura 2. Preparació organizació de taller de álisis de cadenas de valor . 18 1. Mapeo: consiste en identificar los actores de la cadena el rol ocupan en el ciclo productivo, desde la producció hasta la comercializació del producto en el mercado objetivo. Éste define los actores la interacció existente entre ellos. í mismo, permite el álisis de debilidades fortalezas de cada uno de los actores del sector. La Figura 3 presenta ejemplo de mapa de cadena de valor. En caso el grupo de productos analizado incluya una variedad de productos, es aconsejable cada uno de los grupos haga el mapeo base en el álisis de productos diferentes. Los resultados de cada grupo se deben discutir en plenaria, esto permite la construcció de mapa á genérico representa la cadena. Figura 3. Ejemplo de mapa de actores procesos El mapeo se realiza mediante ejercicio participativo en el cual los actores identifican progresivamente los siguientes puntos: . Definició del flujo de procesos actores involucrados: La primera actividad los participantes es la identificació de cada uno de los eventos por los pasan las materias primas hasta llegar al consumidor final. Se recomienda recrear esta actividad partiendo desde el mercado. Para manejar la informació se identifica cada proceso grupo de actores úmero, representando el úmero 1 al consumidor final. Para mapear la cadena se recomienda usar fichas de cartó de solo color, para puedan moverse de lugar en los casos requeridos. . Identificació de problemas lo largo de la cadena: partir de los flujos de procesos identificados se describen las dificultades existentes en la cadena, desde la producció hasta el consumidor final. En este punto es importante destacar las fortalezas de cada actor, lo cual puede facilitar la úsqueda de soluciones. Cada una de las fallas identificadas se escriben en una ficha de cartó se colocan al frente del actor afronta dicha dificultad. Al igual en el mapa, se aconseja los problemas sean identificados fichas de mismo color (diferente del utilizado para el mapa). . Descripció de variables de tiempo costos: base en el flujo de procesos, se somete discusió los participantes el tiempo de ejecució en transcurren las actividades procesos las épocas en las se realizan (considerando sean estaciones). Adicionalmente, se determina el costo aproximado conlleva cada proceso por unidad de volumen definida. El álisis de costos puede hacerse de manera ápida ser postergado otra sesió si hay problemas de tiempo se percibe disposició de los actores para discutir el tema. 19 2. álisis GAP: Es evento conduce los actores al álisis de necesidades del mercado identificar el apremio de mejoras en los procesos productivos para alcanzar los mercados. Este ejercicio debe basarse en informació de requisitos de mercado existentes (nacionales internacionales) las perspectivas acerca del mercado objetivo. Como se mencionó anteriormente, en la preparació para el taller, se debe hacer una lista de los requisitos de acceso al mercado. Esta lista tambié sirve para el álisis GAP dado ayuda al álisis de necesidades de la cadena para cumplir dichos requisitos. base en los requisitos reales para ingresar al mercado objetivo, se estudian las condiciones del mercado el estado actual del producto para cumplir cada uno de los requerimientos. í, el álisis GAP los actores de la cadena evalú su propia capacidad para ingresar al mercado, identificando las deficiencias causas de los vacíos existentes entre la capacidad actual de ingreso al mercado la deseada. Para llevar cabo este ejercicio, antes durante el taller se prepara una matriz dos columnas, la primera enumera los requisitos de ingreso al mercado objetivo la segunda incluye -columnas para calificar de 1 5 el cumplimiento de los requisitos. Normalmente, 1 es la calificació á baja, mientras 5 es la á alta. Antes de iniciar, se debe definir claridad sobre qué tipo de producto se hará el álisis GAP. Por ejemplo, en el caso de ingredientes naturales, donde es difícil practicar este álisis en general, se puede estudiar el caso de una especie de grupo de productos (ej. aromáticas), de manera cada grupo de trabajo pueda analizar especies diferentes discutir los resultados al final. Una vez definido el producto objeto de estudio, se define el grado de exigencia de cada requisito en el mercado objetivo. Por ejemplo, si se estudia el requisito “certificació orgánica”, se debe analizar los otros miembros del grupo si éste es requisito restrictivo, si es generalizado, si se considera producto puede ser vendido sin la certificació, . De acuerdo esta discusió se llega la conclusió de la “certificació orgánica” puede ser calificada como 4, debido es requisito restrictivo actualmente, pero es conveniente tener la certificació por si en el futuro llegase ser restrictivo segú el producto. Consecuentemente, se coloca írculo () en la casilla úmero 4 frente al requisito “certificació orgánica”. Luego de discutir acerca de las exigencias actuales del mercado, se estudia la capacidad inmediata de las empresas para el cumplimiento de este requisito. í, para el caso del requisito “certificació orgánica”, se deberí discutir los miembros del grupo la cantidad de empresas certificadas, su conocimiento de la certificació, el potencial de certificar la mayor parte de la producció en el corto plazo otros aspectos relacionados. El grupo puede llegar la conclusió de el grado de cumplimiento es 3, teniendo en cuenta la mayor parte de las empresas está certificadas ademá, alto porcentaje de la producció tiene potencial de ser certificado en el corto plazo. En tal caso el resultado de esta discusió será colocar una cruz () en la casilla 3, frente al requisito “certificació orgánica”. Al llevar cabo el mismo ejercicio por cada requisito, al final se deberá trazar íneas unan todas las () todos los írculos (); luego, se debe sombrear el área definida por dichas íneas es el vací entre la situació actual la deseada, es decir el "GAP". De este modo los miembros del grupo podrá visualizar el resultado del álisis GAP (ver Tabla 5). 20 Tabla 5. Ejemplo de álisis GAP para la cadena de valor de la piel de caimá, en la cual se describe la situació actual () de los procesos frente los requerimientos del mercado (). El área sombreada representa los vacíos entre la situació actual la deseada (GAP) Calificaciones Requisitos del mercado 1 2 3 4 5 Documentació del producto Volumen Certificaciones de calidad (BPM, ISO) Monografí documentos La diferencia existe entre los requisitos del mercado la capacidad de cumplimiento de los mismos es el GAP existente en la cadena, debe discutirse como una meta para mejorar las condiciones de ingreso al mercado. Los resultados de los grupos de trabajo deben ser debatidos en plenaria para definir una matriz general sirva de sustento los álisis siguientes. La cartelera resultante del GAP álisis general se coloca junto al resultado del mapa de actores la identificació de problemas. La Figura 4 presenta ejemplos de resultados de este ejercicio. Figura 4. Ejemplo de álisis GAP, en el se analizan los requerimientos del mercado (ínea la derecha) frente la situació actual (ínea la izquierda) de los procesos. El área sombreada representa los vacíos entre la situació actual la deseada (GAP) 3. Identificació de causas soluciones: Éstas se analizan base en los resultados del álisis GAP la identificació de problemas del mapeo. Antes de iniciar este álisis, el facilitador debe comparar los miembros del grupo los resultados del álisis GAP los problemas identificados en é, de manera se asegure las dificultades incluyan las relacionadas los vacíos del álisis GAP. De este modo, los actores descubren gran parte de los problemas relacionados la cadena corresponden el cumplimiento de requisito de mercado identifican diferentes actores comparten el mismo problema. GAP 21 Una vez se tiene la certeza de los problemas incluyen el GAP, éstos se enumeran en una cartelera nueva debe contemplar los siguientes campos: Problema: Los identificados en el mapa de actores; para evitar mover los cartones del mapeo, pueden ser enumerados reescritos. Causas: En este campo se usan cartones de otro color para escribir las causas. Solució 1. Solució 2. Instituciones involucradas. íder. Para cada uno de los problemas se deben analizar las causas (áximo 2) por las cuales éste se ha solucionado por la cual hay suficiente capacidad en la cadena para solucionarlo. Las causas identificadas se deben escribir en fichas de cartó de color diferente al utilizado para los problemas. Una vez se ha hecho este ejercicio se cuenta una lista de causas , base en ella, se deben analizar las posibles soluciones (áximo: 2 por causas). Es recomendable las soluciones se escriban por separado en fichas de cartó de diferente color para de esta forma diferenciarlas de los problemas sus causas. Estos cartones se colocan en las columnas “solució 1” “solució 2” de la tabla. Como parte del álisis se deben identificar actores puedan apoyar en la solució de los problemas. Estos pueden ser instituciones gubernamentales gubernamentales, empresas, organizaciones de productores, institutos de investigació, . El objetivo es identificar todas aquellas organizaciones esté en condiciones de ser incluidas dentro de una estrategia. Al igual los problemas las causas, las instituciones se deben escribir en cartones de colores diferentes. Una vez se identifiquen las posibles instituciones socias, entre ellas se debe seleccionar aquella vaya liderar el proceso. Esta selecció es el resultado de álisis del interé de la organizació en el tema su capacidad para motivar otros para implementar las soluciones. En el futuro, este íder puede actuar como orientador / facilitador de las actividades, dentro del marco de la estrategia sectorial. La figura 5 muestra ejemplo del álisis de causas, soluciones actores. Figura 5. Ejemplo de álisis de causas, soluciones actores resultante del álisis 22 Priorizació Adicionalmente, el siguiente esquema resume el ejercicio, desde el mapeo hasta la identificació de soluciones instituciones involucradas. Autor: Lorena Jaramillo (UNCTAD) 4. Identificació de soluciones prioritarias: Una vez determinadas las soluciones por implementar, deben ser seleccionadas las á urgentes para cumplir los objetivos definidos en el plazo á corto. Para esto se utiliza una matriz de prioridades combina la importancia urgencia de cada solució identificada, ejemplo de ello se muestra en la Tabla 6. Tabla 6. Ejemplo de la identificació de acciones prioritarias por seguir en el trabajo de la cadena de valor de piel de caimá ñ 1 ñ 2 ñ 3 Alta Definició de roles funciones institucionales. Diseñ del sistema de control registro. Programas de apoyo al sector en el marco del manejo adaptable. Media Definició del sistema de seguimiento control de poblaciones aprovechadas. Asignació de cupos cuotas de captura. Programa de divulgació, capacitació asistencia écnica. Convenios programas de asistencia écnica transferencia tecnológica. Baja Plan operativo tres ños presupuesto. Fortalecimiento de canales de coordinació entre actores autoridades. Elaboració de convenios contratos entre los diferentes actores. Im po rt ci aaa bbb, ccc, ddd aaa, ccc, eee aaa, bbb, ccc, eee, xxx 2 1 3 4 5 Problemas / Causas 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss Requerimiento mercado xfdaa xxfdaa xxxxfdaa xfeaxfdaa 1. xsss 2. xxxss Mapeo Consumidor final Importador Exportador Procesador Productor os tie po ad ap de la ad en de al Problemas Fortalezas 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss 1. xsss 2. xxxss Soluciones Solució 1 Solució 2 Instituciones involucradas íder 23 El carácter prioritario de las soluciones debe tener espacio de tiempo definido (por ejemplo 3 ños) una definició de importancia: alta, media baja. í, la actividad mayor prioridad se implementará en el ñ 1 tendrá la mayor prelació en eventual plan de trabajo, las otras actividades pueden ser planteadas para los ños 2 3 de acuerdo la relevancia de sus niveles. í mismo, es importante hacer el ejercicio de establecer prioridad base en el supuesto de existan fondos para la implementació de actividades, de manera las soluciones se tramiten en corto plazo, soportadas por la capacidad existente de los actores, sean las priorizadas. Como resultado final, el evento de dar prioridad una actividad sugiere una ruta por seguir para los actores fueron identificados en el álisis de causas soluciones. Cada una de estas acciones implica unos objetivos, pasos actividades productos esperados, los cuales será desarrollados en una secuencia ógica la participació activa de los actores, la vez constituyen el eje del proceso de construcció de la estrategia del sector. 25 Paso 4. Formulació de la estrategia sectorial La estrategia debe corresponder el potencial real de apoyo por parte de instituciones la capacidad de inversió de los actores productivos en la ejecució de las actividades. Objetivo Construir una estrategia sectorial defina las actividades necesarias para el alcance de objetivos de ingreso al mercado, los cuales fueron definidos por los actores. Resultados Plan estratégico de la cadena aceptado por los actores. Recursos humanos financieros identificados para la puesta en marcha de la estrategia de la cadena. Metodologí 4.1 Definició de íneas de trabajo 4.2 Formulació de una estrategia 4.3 Validació de la estrategia 4.1. Definició de las íneas estratégicas de trabajo base en las soluciones priorizadas las recomendaciones obtenidas mediante el diagnóstico, se definen tareas específicas por desarrollar para el alcance de las metas de ingreso al mercado. Al definir las tareas es importante diferenciar las tengan posibilidad de ser implementadas en corto plazo por disponibilidad de recursos económicos, interé institucional compromiso de los actores. Las actividades de mediano largo plazo deben ser objeto de álisis identificació para establecer las necesidades de apoyo capital requeridos para su desarrollo. Para definir las actividades corto plazo, es aconsejable discutir instituciones relevantes las posibilidades de apoyo fondos disponibles para su implementació. La estrategia debe corresponder el potencial real de apoyo por parte de instituciones la capacidad de inversió de los actores productivos en la ejecució de las actividades. Las íneas de trabajo abordadas en la estrategia deben ser objetivas acordes la posibilidad de implementació de la estrategia en el corto mediano plazo, es decir, la disponibilidad de fondos, cooperació entre actores el apoyo existente. Algunos puntos clave para diseñar la estrategia son: Diseñar acciones concretas reales, sean viables; Identificar íderes asuman el compromiso de la estrategia; Asegurar la disponibilidad de recursos financieros para las actividades; Involucrar al sector privado de manera participativa para crear equilibrio entre las empresas otras instituciones; 26 Resaltar puntos de interé metas para cada nivel de la cadena de valor; Identificar el apoyo político; Definir compromisos específicos para los actores identificados en el mapeo; Definir una estrategia de posicionamiento del sector privado; Proponer sistema de seguimiento evaluació. 4.2. Formulació de una estrategia Partiendo de los resultados obtenidos mediante el diagnóstico, reducido grupo de personas puede encargarse de crear una proposició de estrategia para , posteriormente, sea validada por los otros participantes. Esta debe mostrar plan de actividades de desarrollo posible en el sector, capaz de solucionar sus necesidades base en las discusiones tratadas en el taller la elaboració del diagnóstico. Es preciso el plan tenga plazo de tiempo delimitado ademá contemple actividades, responsables, necesidades de apoyo de organizaciones externas presupuesto necesario, como se enseñ en el ejemplo de la Tabla 7. Tabla 7. Ejemplo de plan de formulació de la estrategia para la formació de la cadena de valor de piel de caimá Ñ 1 Ñ 2 Ñ 3 OBJETIVOS RESULTADOS RESPONSABLES NECESIDAD DE APOYO PRESUPUESTO 1 2 3 1 2 3 1 Planes anuales de operació Grupo coordinador USD $ Roles institucionales precisos definidos Grupo coordinador Sistema de seguimiento evaluació diseñado Grupo coordinador Incubadoras de empresas otras entidades de apoyo al desarrollo empresarial Presupuestos definidos Grupo coordinador grupo de gestió 1. Desarrollar sistema de planificació, seguimiento evaluació mediano plazo. Recursos financieros asignados Grupo coordinador grupo de gestió Ministerios, autoridades ambientales, entidades de fomento Metodologí de censos sistema de monitoreo de poblaciones Autoridades ambientales, universidades otros centros de investigació Sistema de informació registro vinculado al sistema de control cruzado Plan de censos poblacionales Plan de asignació de cupos cuotas 2. Establecer las bases metodológicas para censos poblacionales, sistema de monitoreo asignació de cupos cuotas de captura. Programa de capacitació implementado Autoridades ambientales, universidades otros centros de investigació, colectores acopiadores Asistencia en campo para la toma de datos 27 Considerando el mapa de la cadena de valor las necesidades de cada uno de sus eslabones, se pueden definir grupos de actores para trabajo conjunto en una serie de actividades para cumplir los objetivos de mercados. ¿ómo desarrollar estrategias promuevan la participació de diferentes actores Los actores deben estar involucrados desde el diagnóstico la identificació de problemas. Los gremios asociaciones de empresarios deben tomar el liderazgo en la construcció de la estrategia. La elaboració de la estrategia requiere facilitador para garantizar la participació activa de todos los actores relevantes. El facilitador debe promover discusiones individuales los actores para identificar íderes í como el compromiso real de los involucrados. La estrategia debe ser validada por todos los involucrados (actores productivos institucionales). Se recomienda el diseñ de estrategias involucre tanto actividades en el ámbito de las empresas como aquellas relativas al sector. Por ejemplo, dos niveles de intervenció pueden ser definidos: Actividades en el ámbito de las empresas: Para las cadenas apoyadas por la Iniciativa Biotrade se selecciona grupo de empresas en ejercicio de exportació tengan potencial para exportar en el corto plazo ( mayor ñ). Estas empresas identifican claramente sus metas de exportació (especies, productos, cantidades, mercado objetivo) definen las necesidades para el alcance de estas metas. De acuerdo esto se diseñ plan de trabajo para sus propósitos abarquen el mercado internacional promuevan el crecimiento de otros actores involucrados en la cadena. Por ejemplo, actividades comprendan desde el inicio de procesos de certificació, investigació en desarrollo de nuevos productos, . Actividades relativas al sector: Éstas son á generales favorecen el fortalecimiento de algunos todos los actores involucrados, ademá de alcanzar, en algunos casos, injerencia en cambios de la normatividad, nuevos desarrollos tecnológicos, . Ejemplos de estas actividades son programas de aseguramiento de calidad de materias primas, desarrollo de normas écnicas, presentació de propuestas para obtener una legislació facilite el comercio, . El desarrollo de actividades sectoriales prevé la posibilidad de contar gremio interesado posicionado en la implementació de la estrategia. Por esto la estrategia debe incluir por igual la identificació de acciones necesarias para el gremio sea fortalecido álisis de las formas de organizació á adecuadas. 4.3. Taller para la validació de la estrategia el plan de actividades propuesto se desarrolla taller los actores de la cadena de valor, para validar las actividades propuestas identificar prioridades de acció í definir compromisos. modo de preparació para este taller, se pueden llevar cabo discusiones previas instituciones actores relevantes lo cual validará algunas de las actividades sugeridas analizará las posibilidades de implementació en érminos de tiempo recursos disponibles. Los objetivos del taller son: Validar los resultados finales del diagnóstico; Validar las íneas de acció las actividades propuestas en la estrategia; Concretar compromisos de actores grupos de actores para el desarrollo de las actividades propuestas; Definir grupos de trabajo para la ejecució de las actividades en corto largo plazo. 28 Aspectos por considerar Para definir las íneas estratégicas se determinan procesos por actores, recursos disponibles plazos (corto mediano) faciliten la toma de decisiones como tambié la creació de grupos de trabajo. La identificació de los responsables beneficiarios de cada actividad se afianza en su compromiso el cumplimiento de los planes la visió de la cadena. Los actores productivos deben reconocerse entre í actores compartan objetivos de mercado similares quienes puedan negociar alianzas acciones colectivas. La identificació de necesidades actividades comunes se realiza para acceder todos los tipos de mercado. Si el proceso de generar confianza es lento, las primeras actividades por ejecutar pueden ser sencillas, en la medida se obtengan resultados, aumentar su complejidad. De este modo los actores, desde el principio, deben tener claridad en la visió de la cadena, en las responsabilidades, en los beneficios de cada actor grupo de actores en los mecanismos de evaluació de los resultados. La estrategia es documento sirve para orientar discusiones, acuerdos de cooperació fortalecimiento de los actores de sus relaciones. Constituye una guí debe ser evaluada mejorada de acuerdo los avances limitaciones se presenten durante su ejecució. La Tabla 8 presenta ejemplo extraí de la estrategia del sector de ingredientes naturales en Colombia. Tabla 8. Estrategia para el sector de ingredientes naturales en Colombia OBJETIVO Facilitar fortalecer el desarrollo de la Cadena de Ingredientes Naturales para las Industrias Farmacéutica Cosmética en Colombia el propósito de exportar, teniendo en cuenta criterios de sostenibilidad económica, ambiental, social tecnológica. PRECONDICION Considerando este Programa es desarrollado el apoyo de entidades promueven regulan el uso sostenible de los recursos naturales, las compañí reciben el apoyo deben comprometerse adoptar los criterios ambientales sociales definidos por la Iniciativa BioTrade. ESTRATEGIA La estrategia será desarrollada en dos fases complementarias: ) Estrategia corto plazo, se llevará cabo entre 2003 2004 se enfocará en el apoyo las empresas involucradas en el programa CBI, algunas actividades específicas permitan el fortalecimiento del sector en general; ii) Estrategia en el mediano largo plazo, la cual integrará Plan de Desarrollo á amplio para el sector, será definida como parte del trabajo de la primera fase será ejecutada entre 2005 2007. 29 OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES RESULTADOS ESPERADOS INDICADORES SP SA IN IE IO Resultados de actividades desde Enero Julio 2004 Desarrollar planes de manejo para productores proveedores de materias primas las empresas involucradas en el EDP. Planes de manejo de materia prima para productores proveedores de las empresas. úmero de planes de manejo desarrollados, % de empresas del EDP está implementando los planes. io er ci ol om bi su lt SD 5 .0 00 el ( ar el ed io bi en te di al ) di 20 03 - br il 20 04 4 empresas han finalizado su plan de manejo (Asprome, Morenos Ltda., Medick Labfarve). Las otras 3 empresas del EDP CBI, está comenzando la elaboració de sus planes de manejo. Entrenar empresarios proveedores en la implementació de Buenas Prácticas de Agricultura (BPA). Empresarios proveedores del EDP participando de talleres de entrenamiento implementació de BPA. úmero de empresas proveedores entrenados en BPA. io er ci ol om bi su lt SD 3 .0 00 el ic -0 3 1 taller fue desarrollado laboratorios sus proveedores de plantas medicinales. 7 laboratorios 15 proveedores fueron entrenados en Buenas Prácticas Agrícolas de Recolecció aseguramiento de la calidad. 1. Fortalecimiento écnico, productivo, tecnológico, legal comercial 7 empresas parte del Programa para el Desarrollo de Exportaciones (EDP). 1.1 Fortalecimiento de los productores de materias primas. Diseñar implementar plan para la organizació de la producció de proveedores locales. Planes diseñados implementados por 3 proveedores de la cadena de valor. úmero de empresas grupos de productores implementando los planes. io er ci ol om bi : SD 1 5. 00 0 Desde el entrenamiento recibido en BPA, las empresas desarrollaron planes de trabajo en conjunto los proveedores locales para el aseguramiento de calidad de las materias primas. Al menos 4 empresas está implementando los planes. 31 Paso 5. Puesta en marcha de la estrategia La ejecució de la estrategia requiere de la identificació de actor pequeñ grupo de actores agilice la implementació haga seguimiento durante el desarrollo de las actividades planteadas. Objetivo Ejecutar las actividades priorizadas en la estrategia. Fortalecer los actores involucrados en la implementació de la estrategia. Resultados facilitador (elegido por los actores) orienta las actividades de acuerdo lo definido en la estrategia. Evaluació adaptació de la estrategia conforme los avances limitaciones presentados en su implementació. Metodologí 1. Definició de facilitador 2. Implementació de la estrategia 3. Fortalecimiento del sector apoyo empresas exportadoras 4. Definició de sistema de seguimiento evaluació 5.1. Papel del facilitador La ejecució de la estrategia requiere de la identificació de actor pequeñ grupo de actores agilice la implementació haga seguimiento durante el desarrollo de las actividades planteadas. Los facilitadores se caracterizan por una visió integradora de los roles de los actores de todo el proceso en general. Es recomendable éstos hayan participado desde la elaboració del diagnóstico inicial. Si hubiere la disposició de una organizació en el sector privado capaz de asumir las responsabilidades de la implementació, ésta se puede fortalecer para aumentar su papel de liderazgo tener mayor reconocimiento en el ámbito nacional como representante del gremio del sector. En caso de se disponga de este tipo de organizaciones, los actores pueden iniciar el proceso de organizació designar ente facilitador mientras esto ocurre. De acuerdo la experiencia existente en la Iniciativa BioTrade, la implementació de la estrategia es facilitada por los programas nacionales de Biocomercio. Sin embargo, esta facilitació se debe transferir de forma gradual los beneficiarios, por ejemplo debe ser asumida por organizaciones del sector privado. 32 El papel del facilitador incluye los siguientes aspectos: Preparar documentos écnicos (para la sistematizació de resultados evaluació); Definir planes de trabajo corto plazo para el desarrollo de actividades; Coordinar el trabajo en conjunto instituciones de apoyo; Propiciar el desarrollo de actividades definidas en la estrategia, de manera los beneficios sean equitativos para los actores; Hacer seguimiento los planes de trabajo evaluació de los procesos resultados; Identificar posibilidades de apoyo adicional; Divulgar las acciones realizadas en el marco de la estrategia aumentar la visibilidad del gremio en el ámbito nacional; Procurar el intercambio de informació entre actores. 5.2. Desarrollo de actividades De acuerdo la estrategia se deben desarrollar planes de trabajo específicos para el logro de ciertos objetivos, incluyendo las prioridades identificadas desde el diagnóstico afianzadas en las necesidades del mercado. La ejecució de la estrategia requiere una práctica coordinada de acciones beneficiarios concretos. Los talleres actividades ( resultados positivos concretos) de inicio son importantes para los actores generen confianza en la formació de relaciones de cooperació apoyo, lo cual permite la creació de alianzas de mayor complejidad. Quizá estos procesos esté contemplados en el plan de trabajo de manera explícita; por lo resulta conveniente asimilarlos como logros paralelos exaltarlos como parte del fortalecimiento de actores de la cadena misma. Si bien cada actividad tiene actor grupo de actores como responsables beneficiarios, la cadena siempre estará influida de alguna manera. La transparencia la visió conjunta son fundamentales para la evaluació del plan de trabajo para la revisió , de ser necesario, la adaptació de la estrategia. De otra parte, se necesita asegurar una disponibilidad de recursos para actividades futuras. En este contexto, las entidades de fomento los inversionistas han identificado temas cruciales como el cumplimiento de metas, el compromiso por parte de los actores, una estrategia clara impactos tangibles el apoyo de buen facilitador, para iniciar una negociació de apoyo al sector. 5.3. Fortalecimiento del gremio En la medida las actividades relativas las empresas al sector se vayan ejecutando muestren buenos resultados de consolidació, se pueden presentar posibles socios adicionales iniciativas de participar en el proceso. Habrá actividades conjuntos de éstas necesiten apoyo externo en gran magnitud, ya sea écnico, político financiero, por ello la existencia de gremios asociaciones de empresas pueden facilitar las posibilidades de obtenerlo. En algunas ocasiones, una porció indeterminada del crecimiento como sector consistirá en la concesió ciertos actores tengan hacer de sus beneficios en aras de fortalecer otros participantes. Este proceso será de ácil manejo si hay resultados positivos ademá se observa la viabilidad de obtener otros beneficios futuros; en especial si se tiene conciencia de una visió colectiva. De igual manera ocurre en el caso de las actividades de capacitació en las hay actores mayor experiencia en ciertos temas. í, el fortalecimiento de los gremios implica proceso de cooperació mutua, de compartir conocimientos, tecnologí, entre otros temas. 33 Es notorio los actores de los primeros eslabones de la producció reciben mayor apoyo en determinados proyectos. Es importante analizar si es importante la prioridad recaiga sobre el apoyo empresas exportadoras dinamizará la cadena acceso efectivo los mercados internacionales. Debido esto, la secuencia ógica para fortalecer el gremio debe ocupar varios niveles (paralelos) dirigidos cumplir metas de exportació en corto plazo la vez asegurar mejoras en la oferta futura. Fortalecer la capacidad de exportació de las empresas preparadas casi listas para ello, constituirá una alta motivació para los otros actores. 5.4. Puntos clave de la estrategia El diagnóstico inicial í como el proceso de formulació de la estrategia (pasos 3 4) dejará establecido cuales son los factores principales ejes de acció facilitará el ingreso al mercado internacional. obstante, se espera la consideració de los siguientes aspectos: Promocionar el elemento asociativo entre las empresas, para lo cual es indispensable definir razones ventajas concretas al asociarse formar parte de gremio, tales como la oportunidad de participar en negocios comunes resolver problemas legales, .; Gestionar el fortalecimiento generació de calidad empresarial para el ingreso mercados asistencia écnica; Promover reuniones de compradores-vendedores como oportunidad de generació de negocios adicionales; Trabajar en conjunto, desde los compradores los proveedores, para evitar esfuerzos aislados; Dar acceder informació sobre prestadores de servicios puedan apoyar su iniciativa; Vincular los eslabones de la cadena para identificar los vacíos entre ellos consolidarlos; Identificar gremio funcione como alianza ública privada mediante facilitador supervise la implementació; Fortalecer la capacidad de los prestadores de servicios; Enfocar planes de exportació por producto. En Ecuador se concertó, diferentes actores, las actividades prioritarias í: Realizació de talleres para dar inicio al desarrollo de actividades puntuales, basados en planes de implementació concretos; Las empresas delegan sus funciones en personas las representen asuman compromisos; Combinació de talleres para informar al sector capacitar empresas específicas; Vincular proveedores de servicios en el ámbito local esté en condiciones de apoyar la estrategia; Involucrar empresas proveedores, incluso si tienen participació directa en la cadena. 5.5. Sistema de seguimiento evaluació de la estrategia Los actores de la cadena de valor necesitan informació lo largo del proceso de implementació de la estrategia les ofrezca una visió clara respecto los objetivos planeados. De de este modo, podrá ejercer una toma de decisiones oportuna , de ser necesario, realizar los ajustes correspondientes. El sistema de seguimiento evaluació debe ser una fuente de informació la vez una herramienta les permita los mismos actores aprender del proceso mostrar los resultados posibles socios inversionistas. Para cada objetivo resultado esperado de la estrategia, es oportuno definir indicador de logro de ácil medida proporcione informació útil, evalú el grado real de implementació de ésta. Ejemplos de estos indicadores son convenios firmados, memorias de talleres realizados, propuestas presentadas para solicitar fondos, programas de capacitació desarrollados, entre otros. 34 El facilitador, el cual cumple una labor de supervisió, tiene la facultad para organizar talleres el propósito de la evaluació se haga de manera participativa los actores í, se adapten las actividades definidas en los planes de trabajo de acuerdo los objetivos establecidos los logros obtenidos. 35 Bibliografí Becerra MT al. (2004). Aplicació de la Metodologí álisis Desarrollo de Mercado en Colombia. Estudios de caso. Instituto Alexander von Humboldt la Organizació de las Naciones Unidas para la Agricultura la Alimentació (FAO). Reporte final del proyecto. Desarrollo empresarial comunitario de Biocomercio Sostenible en Colombia. íaz JA, ed. (2004). Diagnóstico de la cadena productiva de heliconias follajes en los departamentos del eje cafetero Valle del Cauca (Colombia). Consultorí nacional para el Programa de Facilitació del Biocomercio el Instituto Alexander von Humboldt. Programa Nacional de Biocomercio de Colombia. íaz JA (2004). Plan estratégico por el desarrollo del sector de ingredientes naturales por las industrias farmacéutica cosmética de Colombia. Instituto Alexander von Humboldt. Programa Nacional de Biocomercio de Colombia. Franck ., . (2004). Selecció de grupos de productos / Cadenas de exportació de productos de Biocomercio. Reporte de la consultorí presentado al Programa de Facilitació del Biocomerco al Programa Nacional de Biocomercio de Bolivia. Fundació Amigos de la Naturaleza Programa Nacional de Biocomercio de Bolivia (2005). Diagnóstico del aprovechamiento del lagarto (caiman yacare). Documento de trabajo. InBIO (2006). Registros del taller “Producció de plantas ornamentales follajes en Costa Rica: cadena de valor”. Proyecto: fase inicial por la preparació de programa nacional de Biocomercio en Costa Rica. Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (2004). SHAPE – Develop sector strategy: Sector strategy development. Libro de trabajo. Versió 4.0. Llecup Nicholson (2002). Metodologí álisis Desarrollo de Mercado (AyDM). Organizació de las Naciones Unidas para la Agricultura la Alimentació (FAO) Ministerio de Agricultura de Desarollo Rural (MARD por sus siglos en ingles) UNCTAD. chain analysis workshop natural ingredients sector Viet Nam. Hanoi. 16 Octubre 2006. Ottens - (2003). Assessment appropriateness Guidelines Product Selection Services - Mapping Methodology National Regional BTFP Partners. Reporte de la consultorí del proyecto. Programa de Facilitació del Biocomercio, Iniciativa de BioTrade. Programa Nacional de Biocomercio Sostenible - Ecuador (2004). Sector assessment: Natural ingredients cosmetics pharmaceuticals Ecuador. Uganda Export Promotion Board UNCTAD (2005). Sector strategy: natural ingredients cosmetics pharmaceuticals. 2005–2007. UNCTAD (2005). Registros del taller “Fortalecimiento de cadenas de valor de productos de Biocomercio”. Hotel Hilton, Cartagena de Indias, Colombia. 22–24 Mayo 2005. UNCTAD (2006). Primeras experiencias en el apoyo cadenas de valor de productos de Biocomercio. Documento Informativo preparado para la Sexta Conferencia de las Partes del Convenio sobre la Diversidad Biológica. 36 UNCTAD (2007a). Principios Criterios de Biocomercio. Iniciativa BioTrade de la UNCTAD. Nueva York Ginebra, 2007. UNCTAD/DITC/TED/2007/4. 37 Anexo 1. Cronograma para la implementació de los pasos para el apoyo cadenas de valor Meses 1 2 3 4 5 6 Identificació de sectores potencial Listado de productos servicios Agrupació Priorizació Formulació de la estrategia sectorial íneas estratégicas Taller de validació de la estrategia Implementació Puesta en marcha del plan de trabajo de la estrategia Selecció de cadenas de valor Acopio de Informació general de productos Taller de discusió matriz de selecció Diagnóstico Participativo de las cadenas de valor Recopilació de informació Taller de álisis de la cadena de valor 2–3 ños 38 Anexo 2. Matriz de selecció de productos Matriz de aspectos de comercializació mercado CRITERIOS DE MERCADO ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES5 Cantidad calidad de la informació de mercado existente Suficiente / fiable Inadecuada / incierta existente / poco fiable 2 1 0 Hay suficiente informació de mercado para predecir la demanda adecuadamente. La informació de mercados actual ólo permite establecer una demanda de manera aproximada. Hay insuficiente informació de mercados para estimar una demanda. ¿Quié puede proveer qué tipo de informació (adicional) de mercados Demanda del mercado actual proyectada Alta Moderada Limitada 2 1 0 Hay conocimiento de la demanda del producto en el mercado es alta. La demanda del mercado para este producto en la actualidad es moderada, pero tiene potencial para aumentar. La demanda del mercado para este producto en la actualidad es pequeñ, su comportamiento es incierto. Escala de producció Grande Moderada Pequeñ 2 1 0 La producció está bien organizada es suficiente para ser comercialmente interesante. La producció está medianamente organizada podrí ser comercialmente interesante. Hay una capacidad limitada de producció (las empresas existentes son suficientes para satisfacer la oferta). La escala es interesante comercialmente. Si la organizació de la producció es el problema, ¿ómo puede ser abordado, ¿quié serí el responsable Experiencia del producto en el mercado Ya existe en el mercado En desarrollo hay desarrollos en proceso 2 1 0 El producto ya está siendo vendido en el mercado. El producto está siendo desarrollado en la actualidad, pronto estará en el mercado. El producto está en el mercado, ni se ha iniciado ningú trabajo para desarrollarlo. 5 Calificadores: El puntaje debe estar bien justificado travé de calificadores. Estos son enunciados cualitativos indican ómo se puede obtener cada puntaje, tambié puede explicarse cuáles personas organizaciones tomará la responsabilidad el liderazgo / proveerá informació asistencia para superar los cuellos de botella identificados cuando se seleccionó el producto. Por ejemplo, en la “experiencia del producto en el mercado”, los calificadores deberí incluir respuestas preguntas como ¿qué tan ácil es la distribució del producto, ¿ya está establecidos los canales de distribució, ¿se conoce el entorno macro del producto, ¿existen incentivos desmotivadores específicos para la producció la comercializació en aspectos sociales, económicos, legislativos judiciales 39 CRITERIOS DE MERCADO ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES5 Competencia (por mantener el nicho de mercado) ébil Moderada Fuerte 2 1 0 Hay pocas fuentes alternativas de este producto poca probabilidad de ser sustituido. Hay varias fuentes de este producto su sustitució puede ser relativamente ácil. Hay gran competencia actual potencial por abastecer este producto. Evaluació de la viabilidad financiera Buena rentabilidad Rentabilidad moderada Rentabilidad baja 2 1 0 La evaluació realizada acerca de la viabilidad financiera es confiable pronostica beneficios. La evaluació realizada es confiable pronostica beneficios moderados. se han realizado evaluaciones, las realizadas son confiables pronostican bajos retornos. Si se requiere, ¿quié puede hacer el estudio de factibilidad financiera Calidad de la producció Buenos Moderados Bajos 2 1 0 Las empresas producen bajo estándares de calidad adecuados para el producto. Las empresas producen bajo estándares de calidad adecuados para el producto, pero necesitan ser mejorados. Las empresas aplican estándares de calidad adecuados para el producto. Si se requiere, ¿quié puede asesorar el desarrollo de estándares de calidad Potencial para certificació como estrategia de diferenciació en el mercado. Alto Moderado Bajo 2 1 0 El producto puede certificarse travé de mecanismos existentes tiene mercado diferenciado para ello. El producto puede certificarse pero el mercado es incierto. El producto puede certificarse existen mecanismos de diferenciació en el mercado. Si existe potencial para certificació eco-etiquetado, ¿quié será el responsable por alcanzarlo SUB TOTAL 40 Matriz de aspectos ecológicos CRITERIOS ECOLÓGICOS ESCALA PUNTAJE EXPLICACIÓ CALIFICADORES Abundancia estado de conservació de las especies constituyen fuente de materias primas Abundante/buen estado de conservació Suficiente/ estado de conservació incierto Bajo amenaza 2 1 0 La especie fuente del producto es abundante se encuentra bajo amenaza ecológica. La especie fuente se encuentra en cantidad suficiente para suplir la demanda pero es clara la existencia de los mecanismos aseguren su conservació largo plazo. La especie fuente del producto es escasa, se encuentra en riesgo de extinció local hay informació confiable determine su estado de conservació. Si hay informació fiable suficiente para responder estas preguntas, ¿puede ésta ser generada, de serlo ¿quié serí el responsable Potencial de manejo sostenible Alto Moderado Bajo 2 1 0 Las especies tienen potencial de ser aprovechadas bajo prácticas de uso sostenible aseguren la conservació en el largo plazo. Las especies tienen potencial para ser aprovechadas en el plano sostenible, pero necesitan el desarrollo de actividades complementarias aseguren su conservació (crí, manejo vitro, repoblamiento). Las poblaciones de la especie pueden ser aprovechadas del medio hay riesgo de al aprovecharlas amenace la supervivencia de las mismas. Si hay informació fiable suficiente para responder estas preguntas, ¿puede ésta ser generada, de serlo ¿quié serí el responsable Impacto de las actividades productivas/ écnicas de cosecha sobre las especies su ábitat Positivo Neutro Negativo 2 1 0 Las prácticas productivas contribuyen el mejoramiento de las poblaciones de las especies la calidad de su ábitat. Las prácticas productivas alteran las poblaciones aprovechadas ni las condiciones existentes de su ábitat. Las prácticas productivas de cosecha tienen impacto negativo en las poblaciones de las especies aprovechadas de su ábitat. Si hay informació fiable suficiente para responder estas preguntas, ¿puede ésta ser generada, de serlo ¿quié serí el responsable Existen lineamientos para la implementació de buenas prácticas de manejo Existen está en uso Existen pero se requiere mejorarlos existen 2 1 0 El manejo de las especies es guiado por lineamientos claros capacidad de implementació. El manejo de la especie es guiado por lineamientos específicos, pero el sistema necesita ser mejorado. existen lineamientos claros para el manejo de las especies. Si se requiere, ¿quié puede proveer asesorí para mejorar el sistema de manejo de los recursos naturales Disponibilidad de mecanismo de certificació ambiental conveniente Existe está en uso Existe pero está en uso existe 2 1 0 Existe mecanismo de certificació ambiental conveniente para el producto está vigente. Existe mecanismo de certificació ambiental conveniente para el producto, pero ha sido usado necesita ser mejorado. existe mecanismo de certificació ambiental conveniente para el producto. Si se requiere, ¿quié puede proveer asesorí para organizar una certificació ambiental SUB TOTAL 41 Matriz de aspectos socio económicos CRITERIOS SOCIOECONÓMICOS ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES Conveniencia de la producció sea realizada por pequeños empresarios comunidades locales Alta Moderada Baja 2 1 0 Las materias primas requeridas son suministradas preferiblemente por sistemas productivos de empresas pequeñ comunidades locales. Las materias primas son producidas por empresas pequeñ comunidades locales, pero presentan dificultades en el sistema productivo. Las materias primas son suministradas principalmente por grandes empresas del sector privado. ¿Pueden ser superadas esas dificultades Si lo son, ¿quié podrí apoyar tomar esta responsabilidad Experiencia el producto Alta Moderada Baja 2 1 0 Los empresarios tienen experiencia considerable en la producció venta de materias primas. Los empresarios tienen poca experiencia en la producció venta de materias primas. Los empresarios tienen experiencia en la producció venta de materias primas. ¿Existen experiencias similares de otros pequeños empresarios comunidades locales ¿Quié tomará la responsabilidad de transferir conocimiento dar entrenamiento ¿Les gustarí las personas concernidas intercambiar sus conocimientos Potencial para la generació de empleo Alto Moderado Bajo 2 1 0 Hay grandes oportunidades para crear nuevos empleos. Hay pocas oportunidades para crear nuevos empleos. hay oportunidades para crear nuevos empleos. Beneficios adicionales pequeños empresarios Altos Moderados Bajos 2 1 0 Hay beneficios obvios para los pequeños productores de materias primas. Hay pocos insignificantes beneficios para los pequeños productores de materias primas. hay beneficios obvios para los pequeños productores de materias primas. ¿ tipo de beneficios pueden ser obtenidos de quié ¿Hay necesidad de designar responsable para la identificació implementació de los beneficios SUB TOTAL 42 Matriz de aspectos socio tecnológicos CRITERIOS TECNOLÓGICOS ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES Requerimientos tecnológicos para mejorar procesos Bajos Moderados Altos 2 1 0 La tecnologí necesaria está disponible en la localidad es sencilla. La tecnologí requerida es compleja está disponible en la localidad en el corto plazo. La tecnologí requerida es inaccesible para los productores. Si la tecnologí está disponible, ¿ómo se puede acceder ella ¿Quié podrí apoyar tomar esta será el responsabilidad Requerimientos de control de calidad Bajos Moderados Altos 2 1 0 Los estándares de control de calidad pueden cumplirse ácilmente ya existen. Los estándares de control de calidad pueden cumplirse ácilmente pero necesitan ser monitoreados cuidadosamente requieren entrenamiento adicional. Los estándares de control de calidad pueden ser altos imposibles de cumplir. Si se requiere, ¿quié puede dar entrenamiento los empresarios para cumplir los estándares de calidad Estado de la infraestructura Alto Moderado Bajo 2 1 0 La infraestructura local existente es apropiada para las necesidades de producció procesamiento. Alguna infraestructura adicional debe ser desarrollada podrí ser desarrollada en el corto plazo. La infraestructura necesaria es costosa inaccesible. Si se requiere, ¿quié será el responsable de asegurar el desarrollo de la infraestructura adicional requerida Habilidades destrezas humanas Altas Moderadas Bajas 2 1 0 Las habilidades destrezas de los empresarios son suficientes. Algunas capacidades adicionales deben ser desarrolladas en los empresarios, para alcanzar los objetivos de producció. Las necesidades de capacitació son altas. Si se requiere, ¿quié será el responsable de asegurar la construcció de las capacidades Recursos humanos Disponibles Moderados Limitados 2 1 0 Hay buen úmero de personal idóneo experiencia para alcanzar los objetivos de producció. Hay úmero moderado de personal, en ciertas épocas la producció puede verse afectada. hay personas el perfil necesario para cumplir los objetivos de producció, la cual está seriamente afectada por ello. ¿Puede solucionarse la limitante de contar suficientes recursos humanos ¿ómo Capacidad de apoyo écnico Disponible Moderada Limitada 2 1 0 El apoyo écnico necesario para cumplir los objetivos de producció es de ácil acceso. El apoyo écnico debe ser suministrado desde otro sitio. existe hay poca capacidad para dar apoyo écnico. Si se requiere, ¿quié será el responsable de asegurar el soporte écnico SUB TOTAL GRAN TOTAL RANGOS 43 Anexo 3. Contenido sugerido del diagnóstico 1 Definició del producto productos (áximo 1 ágina) 1.1 Definició general del producto: Esta corresponde una definició de productos intermedios finales llegan al consumidor objetivo de la cadena. En esta cabe la inclusió de una lista de los productos comercializados, las posibles posiciones arancelarias algunos aspectos de calidad presentació de los mismos. 1.2 Recursos biológicos utilizados como materias primas: Éste úne de manera generalizada los principales recursos biológicos utilizados para el desarrollo del producto, los sistemas productivos de donde provienen (cultivos, extracció silvestre), los ecosistemas involucrados (Ej. áramos, íos, lagos) la localizació de la producció (Amazonia, costa) 2 Actores de la cadena 2.1 Mapa de la cadena: El mapa de la cadena proporciona informació acerca de quiénes son los grupos de actores identificados en ella ómo interactú entre í. Los tipos de actores pueden ser: . Actores productivos: Partiendo de los resultados obtenidos en el mapa, la descripció general incluye datos de los actores tales como: nombres de las empresas, organizaciones involucradas, localizació, productos ofrecen, calidad ofrecida exigida oferta aproximada. Esta descripció puede sectorizarse de acuerdo los grupos de actores existentes en la cadena, por ejemplo: Producció primaria: organizaciones comunitarias asociaciones campesinas; Transformació: Ésta es relativa los involucrados en procesos semi industriales industriales. Es importante definir en este punto la calidad de la materia prima exigida í como describir su interacció los actores de la producció primaria; Comercializació intermediació: Ademá de la informació general, es importante definir en qué puntos de la cadena influyen estos actores (interacció producció primaria transformació) las condiciones de calidad exigen. . Actores institucionales Éste comprende la informació de actores pueden ser partícipes de la cadena, quienes son, cual es su especialidad, su posible aporte para el desarrollo de ésta su interé real en brindar su apoyo. Estas instituciones pueden ser: Autoridades ambientales sanitarias; Servicios écnicos (laboratorios, écnicos agrícolas, asesorí en la producció); Servicios de desarrollo empresarial; Instituciones de investigació (biológica, social mercadeo); Entidades de promoció de comercio. 3 álisis de aspectos económicos de mercado 3.1 Mercado internacional Características del mercado: Mercados potenciales, localizació características de exportadores importadores, tamañ del mercado, precios, competencia directa indirecta, exportaciones. Ingreso al mercado: Reglamentos legislació comercial, requisitos de calidad (normas estándares), condiciones comerciales (trámites de aduana). 44 3.2 Mercado nacional local Características del mercado actual: Tamañ, localizació, compradores, precios, requisitos de acceso (calidad, legislació). Mercado potencial: Posibilidades de ampliació condiciones para esto. 3.3 Viabilidad económica Breve álisis de factibilidad económica base en informació de precios costos. 3.4 álisis de los problemas de los actores en aspectos económicos de mercado: algunos ejemplos de las variables por analizar son: Ingreso los mercados objetivos (requisitos, calidad); Oferta demanda (capacidad de producció, calidad, volumen); árgenes de ganancia/rentabilidad; Competencia; Acceso recursos financieros. 4 Aspectos tecnológicos de infraestructura 4.1 Tecnologí existentes para la producció procesamiento de productos. 4.2 Infraestructura existente necesaria durante el proceso, desde la producció primaria hasta la comercializació. 4.3 Recursos humanos existentes. 4.4 Posibilidades de generació de valor agregado. 4.5 álisis de debilidades de los actores relevantes en temas tecnológicos de infraestructura: Acceso tecnologí adecuada servicios; Necesidades de infraestructura; Necesidades de capacitació. 5 Consideraciones ambientales de biodiversidad 5.1 Descripció general de los sistemas productivos en cada una de las etapas de la cadena álisis de los efectos positivos negativos generados en ella (biodiversidad ambiente en general). Actores Sistemas de producció Efectos positivos Efectos negativos Prioridades para mejorar Producció Transformació Comercializació 5.2 Consideraciones para mejor manejo de la biodiversidad en los diferentes eslabones de la cadena: Aquí se incluye una descripció de las prácticas actualmente realizan cada uno de los actores de la cadena para favorecer la conservació de la biodiversidad el uso sostenible de los recursos naturales. 5.3 álisis de debilidades de cada grupo de actores productivos para la inclusió de prácticas en temas de medio ambiente biodiversidad, ejemplo: 45 Manejo sostenible de materias primas; Impacto ambiental de los procesos productivos; Conservació de otros elementos de la biodiversidad. 6 Condiciones sociales políticas del sector 6.1 Descripció de características socioeconómicas de los actores (ingresos, condiciones de aislamiento geográfico, medios de vida predominantes). 6.2 álisis de la distribució de beneficios económicos en la cadena de la contribució de ésta el mejoramiento de las condiciones económicas de las comunidades. 6.3 Organizació empresarial del sector: Carácter asociativo capacidad organizacional. 6.4 Capacidad del sector para generar empleo: álisis del empleo actual generado el empleo potencial. 6.5 Aspectos legales: Legislació (regulaciones, restricciones de algunos productos, impuestos, derechos de tenencia de la tierra) influye sobre las actividades desarrolladas por cada uno de los actores productivos (Ej. productores, procesadores, comercializadores). 6.6 álisis de debilidades del sector en temas socioeconómicos, como por ejemplo: Inclusió de comunidades locales productoras; Distribució de beneficios; égimen asociativo organizació empresarial. 7 Resumen de necesidades posibilidades de acció para los actores de mayor importancia Guiados por resumen de necesidades identificadas durante el álisis de cada tema, se proponen actividades prioritarias para éstas sean cubiertas. Este álisis se puede llevar cabo la ayuda de una matriz como la se presenta continuació: Aspectos Actores involucrados (relevantes) Necesidades Prioridades de acció Transformadores Comercializadores Económicos de Mercados Instituciones de soporte Productores Transformadores Comercializadores Medio Ambiente biodiversidad Autoridades ambientales Productores Transformadores Comercializadores Servicios de desarrollo empresarial Sociales políticos ONG sociales Productores Transformadores Comercializadores Tecnológicos de infraestructura Servicios écnicos 46 8 Recomendaciones generales Sugerencias generalizadas para la ejecució de las prioridades de acció en cada uno de los aspectos - mercado, ambientales, socioeconómico tecnológico - analizados para la cadena. 47 Fotografí cortesí de: Fundació Ecuatoriana de Estudios Ecológicos - EcoCiencia (Ecuador) Iniciativa BioTrade de la UNCTAD